組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實現(xiàn)其基本功能的基礎(chǔ),合理的組織結(jié)構(gòu)可以提高企業(yè)的運作效率和贏利能力。組織設(shè)計與公司的戰(zhàn)略是密不可分的,一旦公司的戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整而組織的設(shè)計也必須進(jìn)行調(diào)整。因為企業(yè)組織構(gòu)造的方式是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的最直接體現(xiàn)。
目前, 國內(nèi)很多的企業(yè)在組織設(shè)計上, 尤其是組織架構(gòu)上存在巨大的提升空間。 通常的問題表現(xiàn)在:
企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)不合理,不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要在競爭環(huán)境變化,例如, 當(dāng)消費品的零售市場逐步由大流通轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)代零售連鎖占主導(dǎo)地位時公司并沒有配備相應(yīng)的大客戶直銷隊伍, 這會讓企業(yè)的競爭力逐步削弱;
企業(yè)中跨部門的基本管理流程還不健全,內(nèi)部沒有形成有機的整體運作。在企業(yè)的快速擴張過程中, 隨著地域的拓寬或者產(chǎn)品線的增加, 非常容易形成復(fù)雜和混亂不清的組織關(guān)系, 造成多頭領(lǐng)導(dǎo)或者無人負(fù)責(zé)。 比較突出的例子是矩陣式的組織形式, 很多企業(yè)不知道到底應(yīng)該是以事業(yè)部為管理主線還是以功能部門為管理主線, 造成職責(zé)不清或者各部門間的內(nèi)耗嚴(yán)重;
組織中人力資源管理不到位。人員素質(zhì)不高,執(zhí)行力不足,企業(yè)缺乏有效地激勵與控制手段,薪酬水平競爭力不足,績效管理體系沒有開展,缺乏績效評估機制。
大勢管理顧問公司對中國本土企業(yè)的組織設(shè)計有豐富的經(jīng)驗。 我們開發(fā)了大勢管理顧問公司特有的組織設(shè)計模型以幫助企業(yè)理解組織設(shè)計的概念并能夠設(shè)計出有針對性的組織。通常來說,我們的組織設(shè)計總是會包含三項工作:
首先,大勢管理顧問公司的顧問會進(jìn)行大量的訪談和調(diào)研。 這種調(diào)研并不僅僅是把公司目前的組織架構(gòu)圖描繪出來, 還會對大量的關(guān)鍵崗位, 關(guān)鍵流程和關(guān)鍵決策方式進(jìn)行分析, 盡最大的可能性理解目前組織設(shè)計中的邏輯性, 存在的合理處和不適應(yīng)處。 同時, 我們會通過訪談來理解企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo), 戰(zhàn)略以及企業(yè)的文化, 為組織設(shè)計打下基礎(chǔ)。
其次,大勢管理顧問公司會根據(jù)調(diào)研的結(jié)果, 運用大勢管理顧問公司的組織設(shè)計模型, 緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略與實際, 設(shè)計出不同的組織架構(gòu)方式供客戶討論。 在每一種方式的設(shè)計中, 大勢管理顧問公司都會考慮到客戶的接受能力以及組織變化的復(fù)雜程度, 做到完全有針對性。 同時, 大勢管理顧問公司會以詳盡的組織設(shè)計評分卡(是否具備效率, 是否快速適應(yīng)客戶變化, 是否激勵員工的承諾, 是否有助于公司經(jīng)驗的傳遞, 是否具備靈活性)評估組織合計的合理性。 在確定組織設(shè)計方案后, 大勢管理顧問公司會基于被選擇的方案, 描述明確的崗位職責(zé)說明, 設(shè)計主要的溝通流程和決策流程, 以便于執(zhí)行。
最后,大勢管理顧問公司始終認(rèn)為組織設(shè)計的變革實施從來不是一件容易的事情。 我們幫助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層制定詳細(xì)的變革實施計劃, 我們幫助企業(yè)準(zhǔn)備組織變革前需要的溝通材料并輔助與員工的溝通, 我們幫助企業(yè)在變革的過程中收集與反饋信息。 總之, 大勢管理顧問公司總是企業(yè)在組織設(shè)計與變革中的可依賴伙伴。
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