（本文轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)，僅供內(nèi)部學(xué)習(xí)參考）

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是“將員工與使命聯(lián)系在一起”。但許多管理者回避公司使命，他們認(rèn)為，工作本質(zhì)上是契約制，員工希望減少個(gè)人投入的成本。

設(shè)想精神抖擻的工作團(tuán)隊(duì)

改變這種觀念的一個(gè)方法是讓領(lǐng)導(dǎo)者接觸一些積極正面的例外情況。如果能找到一個(gè)積極正面的例外——一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)部門，就可以用來(lái)鼓勵(lì)其他人。追求卓越，探究成就卓越的使命，然后想象一下你的團(tuán)隊(duì)充分領(lǐng)會(huì)這種使命后將會(huì)如何。

發(fā)現(xiàn)使命

使命不必憑空想象，它原本就存在。你可以通過共情找到它，要去理解和感受員工最深層次的共同需求，要提出激發(fā)式的問題，傾聽并思考。

滿足對(duì)真實(shí)的需求

使命已經(jīng)成了一個(gè)流行的詞。就算是不相信這種東西的領(lǐng)導(dǎo)者，也受到來(lái)自董事會(huì)、投資者、員工和其他利益相關(guān)者的壓力，被迫給出組織使命。如果公司對(duì)其使命和價(jià)值的陳述未能規(guī)范高管層行為，那么就只是空談。員工會(huì)察覺這種偽善，變得更加懷疑。這樣是有害的。

始終如一

前不久退休的美國(guó)銀行美國(guó)消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人托尼·米奧拉（Tony Meola）明白使命持續(xù)性的意義。他說，構(gòu)建使命之所以困難，是因?yàn)橐尳M織改變方向，而已有的文化傾向于保持現(xiàn)狀。

促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)

傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯傾向于依賴外部動(dòng)力。然而，領(lǐng)導(dǎo)者接受了使命，就會(huì)認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)和發(fā)展是強(qiáng)有力的激勵(lì)。員工自身希望思考、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

讓中層管理者成為使命型領(lǐng)導(dǎo)者

要打造熱情敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)，你需要了解并貫徹組織使命、運(yùn)用道德力量領(lǐng)導(dǎo)的中層管理者。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過多數(shù)公司對(duì)中層的要求。

讓員工與使命相連

中高層領(lǐng)導(dǎo)者都深入理解了組織使命，就必須幫助一線員工了解使命如何與日常工作相聯(lián)系。不過，自上而下的要求不會(huì)奏效。員工必須也參與這個(gè)過程，這樣使命更容易滲透文化，塑造行為，即使沒有管理者監(jiān)督也不會(huì)有影響。

讓正面激勵(lì)因素發(fā)揮作用

每個(gè)組織都有一群未能發(fā)揮潛力的變革推動(dòng)者。我們把這些推動(dòng)者稱為正面激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)。這些使命型人才像漢普頓酒店的科里·穆德爾一樣，成熟且抱有樂觀的態(tài)度，散布在組織各個(gè)層級(jí)，坦誠(chéng)且主動(dòng)。一旦被召集到一起，他們就可以協(xié)助推動(dòng)文化變革的每一步。這些人容易辨別，而且能獲得其他人信任。

因此，使命不止是崇高的理想，也對(duì)公司財(cái)務(wù)健康和競(jìng)爭(zhēng)力有現(xiàn)實(shí)意義。在工作中找到意義的人，會(huì)全身心投入工作。他們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)自利的假設(shè)，慷慨地付出。他們一直不斷成長(zhǎng)，不會(huì)停滯不前。他們做得更多，也做得更好。

欲了解最新資訊請(qǐng)掃描圖中二維碼關(guān)注大勢(shì)管理微信公眾號(hào)，如需了解培訓(xùn)、拓展、咨詢等內(nèi)容請(qǐng)移步成都企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或電話聯(lián)系我們，歡迎來(lái)電028-85223358、58220538現(xiàn)已開通大勢(shì)商學(xué)院在線培訓(xùn)，如需試聽課程，請(qǐng)點(diǎn)擊大勢(shì)商學(xué)院