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問問員工怎樣能幫他們把工作做得更好

乍聽之下，這個方法好像很簡單：與其告訴員工要怎樣做才能把工作做得更好，倒不如先問問員工，自己怎樣能幫助他們把工作做得更好。但是，這種做法是非常有效的。

新方法是什么呢？每一位管理者在培訓(xùn)過程中學(xué)到，他們不應(yīng)該吹毛求疵，只需要問問駕駛員：“我怎么幫助你提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)呢？”就如布拉德利·歐文斯和大衛(wèi)·赫克曼的研究所表明的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，把這類仆人式行為示范給員工，這樣員工才會更好地為顧客服務(wù)。

歸根結(jié)底，從事組織實(shí)際工作的員工，通常比你還更熟悉怎樣把工作做好。你要尊重他們的想法，鼓勵他們嘗試新的做法來改善工作質(zhì)量，這樣才能讓員工為工作付出得更多。

一位地區(qū)管理者這樣總結(jié)道：“我們本來真的以為自己對送貨人員認(rèn)識得很透徹，但現(xiàn)在我們已經(jīng)意識到，我們不熟悉的東西實(shí)在很多。我們每周舉行一次的績效評估會議，現(xiàn)在已經(jīng)變得更具互動性，對話方式也變得更坦誠、更成熟。我們所目睹的變化，是很難用文字來形容的。”

創(chuàng)造低風(fēng)險空間，讓員工提出新想法

有些時候，領(lǐng)導(dǎo)者為員工和組織服務(wù)的最佳方法，就是創(chuàng)造一個低風(fēng)險的空間，讓員工用他們的想法來進(jìn)行試驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)者這樣做就能鼓勵員工擴(kuò)大知識界限。

舉個例子：崔晸圭從新加坡搬到中國，出任渣打銀行個人銀行總裁時發(fā)現(xiàn)，新職位對他的一個期望，就是他必須走訪各個分行，為削減成本而向分行經(jīng)理施壓。對此，每個分行的員工只能連續(xù)幾周一邊著急，一邊為他的到訪做準(zhǔn)備。

崔晸圭把這些訪問的性質(zhì)徹底改變了。他并沒有強(qiáng)調(diào)自己的正式權(quán)力，反而事先沒通知就出現(xiàn)在分行。他來訪時所做的第一件事，就是先給分行員工送上早餐。接著，崔晸圭會舉行“集思廣益會議”，并在會議上問員工，自己怎樣能幫助員工改善他們的分行。許多分行員工對此感到很驚訝，一開始還不知道應(yīng)該如何反應(yīng)。不過，崔晸圭的做法不僅減輕了員工的焦慮情緒，還鼓勵了他們想出創(chuàng)新的想法。

崔晸圭在一年期間走訪了位于25個城市的超過80家分行。他的作風(fēng)一致，還愿意幫忙，這讓一開始心存懷疑的員工變得心服口服。經(jīng)過了這些集思廣益的會議，一些“痛點(diǎn)”浮現(xiàn)了起來，而這些“痛點(diǎn)”很簡單，都是他能夠輕易地幫忙解決的（比如，新的銀行系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃、對電腦進(jìn)行的內(nèi)存升級，以讓舊電腦可以應(yīng)付新軟件）。

還有一些創(chuàng)新想法，是崔晸圭之前連想都沒想過的。舉個例子：上海的一家分行設(shè)在一座商場里面。員工們問崔晸圭，分行的開業(yè)和休業(yè)時間可不可以換成和商場的營業(yè)時間一致，而不是依照一般分行的營業(yè)時間。分行團(tuán)隊還想做個試驗(yàn)，嘗試在周末營業(yè)。不到幾個月，這家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。

這種試驗(yàn)讓公司在績效方面獲得了回報。在崔晸圭執(zhí)行謙卑領(lǐng)導(dǎo)力的兩年時間里，客戶滿意度提升了54%。客戶的投訴次數(shù)減少了29%。銀行的員工流失率原本是中國所有外資銀行中最高的，但是崔晸圭當(dāng)上總裁后，員工流失率就降到了中國所有外資銀行中的最低。

要表現(xiàn)得謙卑

通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者是看不到他們下屬的真正價值的。但是，只要領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得謙卑、表示尊重、向愿意改善組織的員工詢問自己可以怎樣為員工服務(wù)，他們獲得的成果就有可能會很驚人。除此之外，仆人式領(lǐng)導(dǎo)者還能當(dāng)個更好的人——而這一點(diǎn)，或許比幫助公司取得更好的績效來得更加重要。

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