（本文轉載自網絡，僅供內部學習參考）

      設立高標準

      超級老板對團隊所能達成的目標自信滿滿。他們的要求極高，標準極嚴；他們的態度可以用“完美才是足夠好”來概括。

      但超級老板不僅僅只會鞭策員工追求結果，還能讓員工充滿自信并感受到獨一無二之處。邁克爾·魯賓在20世紀80年代是盧卡斯電腦動畫集團的一名年輕員工。他回憶起盧卡斯說起數字電影的未來，以及他們可以做什么時，給他帶來的震撼和改變。“當時我只有22歲，聽著他描繪未來，深受感染。我的事業就此改變”。

      成為師長

      超級老板是特別高效的授權者。精選出聰明、志向遠大、適應力強的員工，并為他們指引未來方向，如此一來，超級老板就能對團隊的執行力產生信任。

      超級老板還積極關注細節，并參與員工工作。HCA的托米·弗里斯特擁有飛行員執照，他會駕駛飛機帶下屬參加公司活動，利用飛行時間指導員工手頭的工作。我將之比作傳統手工藝作坊里的師徒關系。和能工巧匠類似，超級老板傳授門生極多的寶貴實戰經驗，同時監督他們進步、提出指導意見和反饋，并且在需要時與員工并肩工作。

      超級老板的教導還包括領導力和人生經驗。瑪莎百貨和家樂福前董事長盧克·范德維爾德就接受過卡夫前CEO邁克爾·邁爾斯的指點，在與下屬共事，以及微觀管理間把握好尺度。邁爾斯建議范德維爾德盡量與員工密切共事，來“激發能力”，但也不能過于密切，以免“限制能力”。

      鼓勵階段性變化

      我研究的所有超級老板都會比傳統組織中的老板提供更多晉升機會。他們做出發展和晉升決定不完全依賴“能力模型”，而是根據具體情況，為那些證明了自己價值的門生定制職業路徑。朱利安·羅伯遜的門生切斯·科爾曼作為技術分析師加入老虎基金。他離開時，羅伯遜交給他2500萬美元幫助他成立自己的基金。蓋瑞·布魯姆是甲骨文前執行副總裁，后來成為了Veritas的CEO。“甲骨文最擅長的一件事是，不斷委以員工新的責任。”布魯姆說道。

      與離職員工保持聯絡

      對超級老板而言，為門生提供幫助是一項長期使命。哪怕員工已經離職，超級老板仍會繼續為他們出謀劃策、擴展人脈。恰特-戴廣告公司前創意總監肯·賽高說，盡管他在20世紀90年代中期，只為杰伊·恰特工作過3年，但只要他換工作，就會給恰特打電話。“通常不超過兩三個小時，恰特就會給我回電，”賽高回憶說，“他會給我建議，他就是那樣的人。”

      超級老板的行動遠遠超越了傳統意義上最優秀的老板。他們獨具識別英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他們嚴于律己，以身作則，建立起師徒關系。如果他們的門生有了更大的目標和更好的機會，他們欣然接受并與門生保持聯系。

      你同樣也能接近這一理想狀態。參照本超級老板指南，我們都能更好地培育人才，打造績效更佳的團隊，最終讓公司和行業更有活力，更持續性發展。