企業培訓認識存在問題
有一人坐熱氣球在天空中飄浮,不覺迷了路,他把熱氣球下降少許,向地面上的一位路人問路。
 “對不起!你能否告訴我現在身處何方嗎?”
“你正坐在熱氣球上,離地約3米?!甭啡苏f。
“先生,我猜你是搞管理咨詢的?!?
“對啊!你怎么知道的?”
“因為你的答復很技術性,但完全沒有用。”
“先生,我也猜猜你的職業吧!你一定是企業的老總?!甭啡苏f。
“對呀!你又是怎么知道的呢?”
“顯然!因為你不知自己在哪?也不知自己應往哪里走,但你卻希望我幫你解決問題,你現在的處境和先前沒有兩樣,但責任已歸咎在我身上?!?
遇到困難詢問專家的做法是正確的,專家在信息有限的情況下給出的答復在一定的范疇內也是正確的,合理的。然而,問題卻并沒有得到解決。中國企業培訓的現狀與該寓言有異曲同工之處。
企業常見的培訓流程是這樣的,到處尋找培訓的供應商,找到以后要求提供一個時間管理的培訓,于是,大批供應商提供了大量類同的提綱,企業培訓經理面對如此復雜的培訓產品描述后出現了典型的信息量超載后常見的癥狀,挑選價格最具備競爭力的供應商。隨后執行培訓,培訓現場熱鬧,歡快,互動頻繁,面對老師慷慨激昂的長篇大論,學員頻頻點頭,猶如靈魂開竅。一周之后,企業管理層檢查工作績效,發現以往存在的員工事務輕重緩急,條理序列混亂等仍然沒有什么變化,仍然與培訓前沒有絲毫改變,于是管理層得出結論,這個培訓是無效的。培訓經理是無辜的,但卻是有責任的,于是,下一次挑選培訓供應商就更加困難,不知是講師的問題,還是企業員工的問題,或者其實可能是自己的問題。
缺乏培訓前的量化工作可能是對培訓的根本目的缺乏理解,培訓的目的是什么?中國企業有三種理解:培訓是對員工的福利;第二,通過培訓提高員工的實力從而提高企業在市場上的競爭力;第三,企業培訓是企業的一種投資,既然是投資就要追求回報。跨國企業基本上認同第三個看法?,F實是,許多企業認為培訓不過是對員工的一種福利,有進步的企業,認為培訓不是福利,培訓是要求提高員工的競爭力的,就是第二條。
就培訓這個具體的項目來說,按照投資來看待至少要考慮如下的三個方面:
1. 培訓目的的清晰描述,包括員工的現狀,管理層希望解決的問題;
2. 達到該目的的前提條件,對講師的選擇,對講師的判斷,對培訓形式的要求等;
3. 衡量目的是否達到測量指標,并不是現場反饋表,而是實際的行動,實際的績效。講師為了現場的滿意度而迎合學員的水平,這已根本脫離企業期望的真正培訓目的。
有關培訓目的的描述有如下的一些現象:企業業務部門向人力資源提出要求,我們需要一個團隊建設的培訓,請安排。人力資源此時并沒有詢問需要團隊建設的培訓想解決什么問題,于是就開始尋找供應商了。供應商為了得到一個培訓業務,也不會具體詢問要解決什么問題,于是就匆忙開出藥方。培訓經理一般不一定有能力理解團隊建設會有哪些問題,培訓的供應商一般也不會問培訓經理,擔心給培訓經理增加麻煩,如果將培訓經理問住了,回答不上來,豈不是尷尬。培訓公司其實應該是藥房的角色,而真正可以對癥狀有幫助的藥方應該是醫生開的。在沒有醫生的情況下,企業已經為自己還不清楚的問題開出了藥方,于是就開始抓藥,最后的結果就是碰運氣了,恰好解決了一些問題則好。沒有解決問題,但是培訓現場熱鬧的情景至少讓企業覺得投入一些培訓費用好像是值得的。
什么才是好的培訓目的,提出要求培訓的業務部門不應該直接要求需要什么培訓,應該提供現象描述。病人感覺自己身體不適,看醫生的時候,不是直接說,我想要阿斯匹林,而應該說,我覺得頭疼,夜間無法入睡,總是做夢。注意,這些都是現象描述,將該描述提供給培訓顧問,這個顧問可能是企業內部的,隸屬于人力資源部門的,也可能是外部的,培訓公司的,由培訓顧問針對該現象來判斷,當信息不夠時,提供調研問卷來了解更多的信息,判斷的結果是提出一個建議,也許不是需要團隊建設的培訓,應該是一個團隊激勵的培訓。
回到最初的寓言,企業不清楚自己要達到什么具體的目的的情況下,培訓公司也不過問具體的情況匆忙回答你應該向上,應該向左,你要努力,你要充滿熱情,你要跨越鴻溝和迎接風險,這些其實都不是解決問題的關鍵。關鍵就是了解清楚老總到底遇到了什么具體的問題,到底想去哪里,所以,提醒尋找培訓的企業,如果一個培訓公司不問青紅皂白,立刻提供培訓提綱和大批的講師資料供企業選擇。這說明該培訓供應商也是一樣幼稚和天真,或者是對掙錢的渴望遠高于通過培訓為企業解決問題的渴望。難道您會與這樣的供應商合作嗎?企業老總在熱氣球上,最后的話是這樣的:如果我可以將要去的地方準確告訴你,你以為我自己不會去嗎?你的責任是告訴我該去哪里,結合目前氣候、天氣狀況、溫度變化以及地形特征,我最應該去哪里?