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做了什么

提升境界。Bridgewater鼓勵(lì)員工“提升境界”：不糾結(jié)也不回避，直面內(nèi)心深處的情結(jié)，從而超越自身局限。普通組織會(huì)繞開員工的內(nèi)心世界，因此無力找出問題根源。

拒絕分裂。我們經(jīng)常為自我保護(hù)而適度分裂自己，不在職場中表露“真實(shí)自我”：說一套做一套，人前一套背后一套，茶歇時(shí)說真話，開會(huì)時(shí)打官腔。

顛覆自我。主動(dòng)成長型組織不僅接納員工的不足，還為他們設(shè)置挑戰(zhàn)，主動(dòng)培養(yǎng)他們。Bridgewater和Decurion都非常重視員工的崗位契合度，但他們的“契合”是指員工能力離崗位要求尚有一定距離。我們將這種挑戰(zhàn)稱為“建設(shè)性顛覆”。

全員參與。在Bridgewater和Decurion，如果流程設(shè)計(jì)有缺陷，所有人都有責(zé)任指出問題。Decurion各影院定期組織“診斷會(huì)議”，團(tuán)隊(duì)成員分析討論前一輪放映情況。

長期主義。外人聽聞上述事跡的反應(yīng)通常是：“真不敢相信他們會(huì)在員工管理上投入這么多精力！”言外之意是：“這是瘋了！做這些能得到什么好處？”但Decurion和Bridgewater不僅是優(yōu)秀員工的孵化器，也毫無爭議地取得了商業(yè)成功。很明顯，兩家公司從人才管理中收獲了巨大的好處。

簡單說，這兩家公司的時(shí)間觀念與眾不同。一般組織希望越快解決問題越好，未能找出導(dǎo)致問題產(chǎn)生的個(gè)人以及人際關(guān)系方面的原因，從而令已經(jīng)“高效解決”的矛盾換種形式重新爆發(fā)。Bridgewater一位高級分析師總結(jié)道：“公司經(jīng)常指出你的錯(cuò)誤，但前提是相信你能夠完善自我，并且告訴你，你的進(jìn)步會(huì)讓所有人受益。”

應(yīng)該如何做

職責(zé)清晰。Bridgewater和Decurion都不是扁平化組織。這里層級分明，匯報(bào)線明確；如有必要，業(yè)務(wù)會(huì)關(guān)張，員工會(huì)被炒。

普通員工遵守的制度同樣適用于高管。Decurion高管參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議，分享工作中的困擾和失誤；Bridgewater高管和普通員工的績效評估全部公開，且明確指出需要提高的地方——如果某位領(lǐng)導(dǎo)者的評估報(bào)告沒有寫明缺點(diǎn)，說明他不適合這個(gè)崗位。

高度透明。2008年，Decurion管理層決定裁掉65%的總部員工。外部專家建議公司，為留住關(guān)鍵員工、防止士氣受損，應(yīng)盡可能晚公開消息。但公司第一時(shí)間宣布了裁員計(jì)劃。

“另類”支持。在Decurion和Bridgewater，從新人到CEO，每位員工都有專屬“支持小組”，幫助他或她在工作和生活中不斷進(jìn)步。主動(dòng)成長型組織的支持小組幫助員工，通過建設(shè)性顛覆自我獲得進(jìn)步。兩家公司員工中不乏名聲在外的業(yè)界領(lǐng)袖，但很多人自感“能力不足”、“進(jìn)退維谷”、“如履薄冰”等。如果支持小組只是幫員工減壓、恢復(fù)平穩(wěn)狀態(tài)，會(huì)被視為沒有盡責(zé)。

很多優(yōu)秀企業(yè)無意成為主動(dòng)成長型組織，也創(chuàng)造出凝聚人心的企業(yè)文化。在組織成員間培養(yǎng)深度關(guān)聯(lián)感的方式不止一種。但主動(dòng)成長型組織是一種特殊的共同體，讓我們意識(shí)到自己的不完美，同時(shí)感到被集體接納、被他人需要，并且發(fā)現(xiàn)周圍同事無不如此。

這一切激活了我們同情和欣賞他人的能力，贈(zèng)予我們和諧的人際關(guān)系。

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