（本文轉載自網絡，僅供內部學習參考）

在《思考，快與慢》一書中，心理學家丹尼爾·卡內曼探討了判斷力的錯綜復雜。他認為，不同的挑戰需要不同節奏的決策。戰斗、逃跑或原地不動這類決策必須得本能、迅速地做出。但是，有些行動很復雜，需要仔細判斷，因此必須更緩慢、更審慎地進行決策。

如果想要建立聯盟，新管理者就必須認識到，高層權力的交接，會讓所有人都感到不安。員工們會想知道公司對自己的期望會怎么變化；高管則會擔心高層換人影響自己權力根基。一個新上任的管理者需要花上幾個月才能緩和員工們的顧慮，贏得他們的忠誠————即使對于一個從內部提拔的領導人來說也是如此，盡管他們可能已經為部分人所熟知。

只要管理者能讓人信任，下屬們就會跟隨他。領導者是否果斷固然重要，但更重要的是，他在面對復雜的、重大的挑戰時必須得做出明智的判斷。下屬們希望領導者在做決策時聽取并融合他們的想法，謹慎地處理難題。要想這么做的話，行動就必須受到控制，步伐也必須放慢。

有幾個做法，可以幫助新上任的管理者，分為五大部分：控制信息流量、反思、重復、提問、利用沉默。

控制信息流量。因為新管理者繼承了前任的管理系統，其決策風格與新職位節奏并不匹配，這將阻礙新管理者取得早期的成功。管理好流入辦公室以及大腦的信息流對于判斷力至關重要，而判斷力是處理重要問題所必需的。只需要做出一個結構性步驟，便可以更快地把信息流控制住：設立一個高級助理職位（比如參謀長），由他負責確保正確的信息在正確的時間以正確的形式傳達給你。

反思。當你控制了信息流量時，就能騰出更多時間進行反思。這樣，你不僅更能掌握各種人際關系的微妙之處，還能理解你所獲得的信息潛在含義。你可以在組織內外找一些你信得過的顧問；這些人不僅要致力于幫助你成功，還要具備一些重要領域的專業知識——這將對你大有幫助。你一上任的時候，要是無法與任何人私下交談，那就退而求其次，“自言自語”，也就是寫日記。

下面三個策略，能幫助你掌控與他人互動的步伐。

重復。即使你已經完全理解了會議上或者私底下所討論的事情，你也要把聽到的內容重復一遍。類似，當你想確認對方已經理解了你說的話時，你可以要求對方把你的話重復一遍。重復對方說的話，除了能讓你確認對方的真正意思之外，還能暫停討論的進行，讓你有機會想想隨后的談話方向。

提問。你要時不時問出一些總結性的問題，比如：“我們剛剛做到的是什么？”、“這里剛發生了什么事？”、“經過這次討論，我們應該學到什么？”這樣的問題會迫使討論暫停，不僅可以使你避免過早決定，還可讓大家避免聚焦于錯誤的結論。當老板發出宣言時，其他人只需要有禮貌地聆聽。但老板發問就不一樣了：所有人必須“進入活躍狀態”，一邊想出答案，一邊弄清楚老板這樣問的原因。

沉默?；貞跋葧和Ｒ幌碌淖龇ㄓ袃蓚€好處。首先，領導者有機會權衡替代方案，并決定最好的應對方式；其次，別人必須思考領導者在想什么，這樣或許就能激發他們的創造力。

所有的這些步驟都能給格雷格帶來極大地幫助。它們會放緩格雷格互動、決策的步伐，因而，他便更能意識到別人對他的看法，還能謹慎地評估自己的決定所產生的后果。他也會從更高的位置觀察整個大局，做出更好的判斷。他更可能發現，取得早期成功所采用的方法，跟實際取得成功一樣重要。

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