單件流：豐田的隱性力量
很多人都認(rèn)為TPS就是運用看板、安燈、自動化系統(tǒng)、單件流、或者U型的作業(yè)小組，所以他們開始投入資金改造生產(chǎn)線安裝看板，但是結(jié)果總是以失敗而告終。
究其原因，其實是這些企業(yè)把TPS的工具和技巧當(dāng)成了企業(yè)變革成功的秘密所在。
不得不承認(rèn)，這些工具、方法和技巧孕育了精益生產(chǎn)在世界范圍內(nèi)帶來的革命，但這絕對不是豐田生產(chǎn)管理的實質(zhì)。
為了更好的理解日本企業(yè)TPS的精髓，我們先提出三個問題，其實這三個問題正是TPS的要旨之所在，搞懂了這三個問題，也就不難理解為什么中國企業(yè)學(xué)日本總是畫虎不成反類犬了。
1.豐田推行TPS成功的精髓是什么？
2.實施精益生產(chǎn)操作層面的核心又是什么？
3.精益生產(chǎn)的3M是什么？
其實這三個問題是遵循從核心到形式的邏輯，而我們認(rèn)識事務(wù)的方式恰好是從表象逐漸深入到實質(zhì)，所以我們不妨從第二個問題開始，從豐田的發(fā)展中尋找TPS之所以誕生的邏輯和內(nèi)在的精神。
TPS在生產(chǎn)操作層面的核心
我們先來分析TPS誕生的時代背景。
二戰(zhàn)之后，日本正在進(jìn)行戰(zhàn)后重建，它的汽車工業(yè)也是如同一個牙牙學(xué)語的嬰兒，所面臨的巨大困境是今天的公司很難想象的。
1950年，豐田的老板豐田英二從美國考察汽車工廠回到日本國內(nèi)，把當(dāng)時的豐田總經(jīng)理大野耐一叫到自己的辦公室，極其自然并且非常冷靜地交給大野耐一一項新的工作，就是要設(shè)法改進(jìn)豐田的制造流程，以福特的生產(chǎn)力為目標(biāo)，提升豐田的生產(chǎn)力水平。
與福特相比，豐田面臨很多困難：
福特T型車的市場需求非常大，所以福特為了滿足市場需要實施大規(guī)模生產(chǎn)。但是豐田面臨的市場不同，它必須用一條裝配線制造出低產(chǎn)量的許多車款，才能維持對市場的吸引力。
福特公司有充足的資金來保證他們實施大規(guī)模生產(chǎn)，豐田當(dāng)時可是窮得見鍋底，為了保證資金鏈不發(fā)生悲慘的斷裂，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)資金。
福特公司財大氣粗，可以建立自己龐大的倉庫和車間，而豐田不可能投入大量資金用于建倉庫和廠房。
這幾乎是一個難以想象的任務(wù)，幾乎就是螳臂擋車，自不量力。
但事實并非如此，豐田英二在做出這個決定之前恐怕是早就已經(jīng)成竹在胸，運籌帷幄。
在前往美國實地考察之后，豐田英二驚訝地發(fā)現(xiàn)美國這種大規(guī)模的生產(chǎn)方式從30年代到50年代根本沒有太大變化，而且這種方式本身存在許多缺點。
豐田英二看到生產(chǎn)設(shè)備制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一個批次滿了之后再被送到另一個部門；然后又堆放一陣子，再送到下個流程。大規(guī)模生產(chǎn)導(dǎo)致了一個個相互間斷的流程，極大地延遲了交貨期和占據(jù)大量的空間。
而所謂降低單位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的設(shè)備不停地生產(chǎn)，員工不停地勞作。企業(yè)獎勵那些生產(chǎn)更多在制品、使機(jī)器和員工不停忙于生產(chǎn)的部門經(jīng)理，而大批量生產(chǎn)出來的東西中隱藏著成批次的瑕疵品卻數(shù)周之內(nèi)都不能被察覺。
豐田英二把這一切都看在眼里，同時也看到了他們迎頭趕上并超越的機(jī)會。
大野耐一接到豐田英二的指令之后，再度走訪了美國，同時研讀了亨利福特的著作《現(xiàn)在和未來》，正是福特建立連續(xù)的無間斷流程的概念和思想讓大野耐一找到了克敵制勝的法寶，同時大野耐一也深化了福特的思想：
1．流程不僅是需要連續(xù)的不間斷的，同時流動的應(yīng)該是可能的最小批量，最好是能單件流動（單件流）；
2.必須使員工擅長對流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使其更流暢，更省時省力，更少的發(fā)生質(zhì)量問題。
綜合以上兩點，大野耐一終于成功設(shè)計出既能根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時能夠提高效率的單件流的生產(chǎn)方式，并將其完善和付諸實踐，即單件流。從而奠定了豐田成為汽車業(yè)新的霸主的基礎(chǔ)，也創(chuàng)造了改變世界的制造模式。
所以說，TPS最初的本質(zhì)以及它最精髓的部分就是建立連續(xù)的不間斷的流程，在操作層面上，單件流毫無疑問地成為核心的原則。而精益生產(chǎn)的其他工具，例如快速切換、工作標(biāo)準(zhǔn)化、拉動式生產(chǎn)方式全都是為了創(chuàng)造無間斷操作流程而開發(fā)出來的為其服務(wù)的。
單件流與3M
理解了TPS操作層面的核心原則，我們再來學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)的3M，也就是回答前面得到的第三個問題。
大家很容易理解單件流是完美無缺地滿足精益生產(chǎn)的工作方式，流程中的每一步都以最小批量在一個節(jié)拍的時間內(nèi)產(chǎn)出下步所需要的產(chǎn)品，可以建立連續(xù)的不間斷地生產(chǎn)流程。
它要求流暢的、有節(jié)奏的、平穩(wěn)的，注重整體效率的生產(chǎn)，每一步都應(yīng)如此，不能快也不能慢，就像心跳一樣必須保持自己的規(guī)律。
而現(xiàn)實中的情況往往不像我們想象的那么簡單和美好。這樣的一種生產(chǎn)方式在具體的實施和執(zhí)行過程中，我們會遭遇到很多意想不到的困難和情況。
隨著豐田模式被大面積推廣，訂單制的生產(chǎn)模式風(fēng)靡全世界，所有企業(yè)都希望在顧客有需求而下訂單的時候制造出顧客想要的產(chǎn)品，這雖然是精益生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)，但也和工業(yè)生產(chǎn)的特點產(chǎn)生了沖突。比如市場需求的變化、生產(chǎn)品種的變化、配件供給的變化，甚至人員、技術(shù)的變化都會導(dǎo)致單件流的波動。
那么我們又該如何規(guī)避和應(yīng)對這些可能產(chǎn)生的困難呢？實際上豐田諸多的工具和方法都是為了保證和完善單件流而出現(xiàn)的，而豐田公司的3M也因此而誕生。
這里所說的3M不是美國的3M公司，而是“豐田模式”中提到的需要極力消除和避免的三種生產(chǎn)中的現(xiàn)象。
第一個M是muda，也就日語里浪費的意思，地球人都知道消除浪費很重要，不多說了。
第二個M是muri，這是指員工或者設(shè)備的負(fù)荷過重。
某種意義上，muri正好和muda相反，muri是把人員或者機(jī)器推得超出限度，負(fù)荷過重的生產(chǎn)將導(dǎo)致安全和品質(zhì)問題，因此muri也是我們必須杜絕的現(xiàn)象。
第三個M叫mura，意思為不均衡，不平準(zhǔn)。從字面上來看，mura實際就是muri和muda的融合，而事實上，mura的產(chǎn)生也正是muri和muda交替發(fā)生共同存在時導(dǎo)致的結(jié)果。
由于市場是難以預(yù)測的，同時你的工廠內(nèi)部還會經(jīng)常發(fā)生一些類似于停工、零部件遺失或質(zhì)量問題之類的“小事情”，這些都導(dǎo)致了你的生產(chǎn)經(jīng)常處于一種波動的狀態(tài)。
沒有平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度，無間斷的流程也成了空中樓閣。如何實現(xiàn)穩(wěn)定的平穩(wěn)的生產(chǎn)？豐田開始了艱苦的探索，muri和mura也因此而誕生了。
從整體上來說，顧客的購買需求是無法預(yù)期的，為了能夠在變化的環(huán)境中實現(xiàn)自身生產(chǎn)的平穩(wěn)，唯一的辦法就是依賴少量的緩沖庫存或零件貨棧來保證單件流的流暢。這是大野耐一觀察超級市場的補(bǔ)貨制度獲得的靈感。
有了這樣的一個緩沖的成品庫存，你可以保證按照既定的節(jié)拍和時間內(nèi)生產(chǎn)出每天定量的產(chǎn)品：當(dāng)訂單多的時候，緩沖庫存保證了你不會為了達(dá)到生產(chǎn)計劃而拼命加班；當(dāng)訂單少的時候，你要做的不過是將你消耗的緩沖庫存補(bǔ)充完整。“容忍這種小浪費，可以避免使你的整個生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費”。
事實上，不均衡的現(xiàn)象不僅僅是總體上數(shù)量的變化導(dǎo)致的，還有一種產(chǎn)生于生產(chǎn)內(nèi)部各工序之間的供應(yīng)關(guān)系上的不均衡現(xiàn)象也需要消除。在總體數(shù)量不變的情況下，產(chǎn)品的種類不同，各種產(chǎn)品的數(shù)量也不一樣，每種產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中同樣會生產(chǎn)不均衡。
豐田的解決措施就是生產(chǎn)計劃均衡化。
