60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)對5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的研究，他發(fā)現(xiàn)對長期以來對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，與當(dāng)時(shí)流行的成見相反，這種成見認(rèn)為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動(dòng)中，他們幾乎沒有間靜下心來思考，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鹘?jīng)常被打斷。有半數(shù)的管理者活動(dòng)持續(xù)時(shí)間少于9分鐘。在大量觀察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個(gè)管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。管理者角色(Management roles)這個(gè)術(shù)語指的是特定的管理行為范疇，這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系
    人際關(guān)系1掛名首腦 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù) 迎接來訪者，簽署法律文件2領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé) 實(shí)際上從事所有的有下級參與的活動(dòng)3聯(lián)絡(luò)者 維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息 發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動(dòng)信息傳遞方面4監(jiān)聽者 尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時(shí)的)，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞 閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸5傳播者 將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn) 舉行信息交流會，用打電話的方式傳達(dá)信息6發(fā)言人 向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家 舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7企業(yè)家 尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃 制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目8混亂駕馭者 當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng) 制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期9資源分配者 負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策 調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級的工作10談判者 在主要的談判中作為組織的代表 參與工會進(jìn)行合同談判人際關(guān)系方面的角色 人際關(guān)系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。當(dāng)學(xué)院的院長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時(shí)，或者工廠領(lǐng)班一帶領(lǐng)一群高中學(xué)生參觀工廠時(shí)，他們都在扮演掛名首腦的角色。此外，所有的管理者都具有領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這個(gè)角色包括雇傭、培訓(xùn)、激勵(lì)、懲戒雇員。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員。明茨伯格把這種角色描述成與提供信息的來源接觸，這些來源可能是組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體。銷售經(jīng)理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系；當(dāng)這位銷售經(jīng)理通過市場營銷協(xié)會與其他公司的銷售執(zhí)行經(jīng)理接觸時(shí)，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。信息傳遞方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當(dāng)他們代表組織向外界表態(tài)時(shí)，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。決策制定方面的角色 決策角色(Decision criteria)，明茨伯格圍繞制定決策又確定了4種角色：(1)作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織績效的新項(xiàng)目；(2)作為混亂駕馭者，管理者采取糾正行動(dòng)應(yīng)付那些未預(yù)料到的問題；(3)作為資源分配者，管理者負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任；(4)當(dāng)管理者為了自己組織的利益與其他團(tuán)體議價(jià)和商定成交條件時(shí)，他們是在扮演談判者的角色。一個(gè)評價(jià) 大量的后續(xù)研究試圖檢驗(yàn)明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。研究證據(jù)一般都支持這樣一種觀點(diǎn)，即不論何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，看來管理者角色的側(cè)重點(diǎn)是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。能否認(rèn)為，通過對管理工作的實(shí)際觀察得出的10種角色觀點(diǎn)會使計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效呢?不會的!首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動(dòng)和用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進(jìn)行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細(xì)的和仔細(xì)基酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個(gè)或幾個(gè)職能中。比如，資源分配角色就是計(jì)劃的一個(gè)部分，企業(yè)家角色也屬于計(jì)劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個(gè)職能中的一個(gè)或多個(gè)相吻合。當(dāng)然并非所有的角色都是如此，這種差別實(shí)質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活動(dòng)和純粹管理工作的觀點(diǎn)來解釋。所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費(fèi)時(shí)間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實(shí)，雖然證實(shí)了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理才工作的基本組成部分。一些包括在明茨伯格的綱要中的活動(dòng)或許可以去掉。上述評論是否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的?當(dāng)然不是!明茨伯格明確地提出了一種對管理者究竟在做什么的新的見解，他的工作所受到的關(guān)注證明，確定管理者角色是多么重要。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)是一門新興的學(xué)科，它還在演進(jìn)中。未來的研究通過比較和綜合角角理論和四種職能理論，將不斷地?cái)U(kuò)充我們對管理者工作的理解。