全球化整合需要全球化軟實(shí)力
當(dāng)前以及未來趨勢，整個世界都處于軟實(shí)力的交鋒中。全球資源整合決定企業(yè)必須具備影響全球的軟實(shí)力。2007年5月，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志刊出一個醒目的封面：中國的大熊貓爬上了美國帝國大廈的樓頂。4個月后，前美聯(lián)儲主席格林斯潘出版了自己的回憶錄《動蕩時代》，書中預(yù)言，到2030年中國將成為美國最主要的競爭者。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，中國最大的影響力就是積淀深厚的儒家文化，儒家文化不僅在中國、在東南亞、在世界華人區(qū)乃至發(fā)達(dá)國家，都有獨(dú)特的文化魅力，以“孔子學(xué)院”為代表的中國軟實(shí)力推銷正在世界各地扎根播種，更有星火燎原之勢。
不過，與中國已經(jīng)成為全球第三大經(jīng)濟(jì)體的耀眼成就相比，中國企業(yè)打造全球化運(yùn)營體系、向世界級企業(yè)邁進(jìn)的前途正顯得日益嚴(yán)峻。正如張瑞敏所說，我們現(xiàn)在處在海拔5000米的高原，我們的目標(biāo)是8000米，路還很長，而且最后能否上去都是問題2000年以來的中國企業(yè)全球化之路與20世紀(jì)80年代的日本以及90年代的韓國有許多相似之處：企業(yè)開始由勞動力和資源密集的低端制造向高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型，為了生存和創(chuàng)造更大的獲利空間以及獲取海外市場要素，它們希望通過開拓新的國際市場來實(shí)現(xiàn)跨越式成長。但是與日、韓企業(yè)曾經(jīng)的政策環(huán)境不同，中國企業(yè)面對一個早已充分開放的國內(nèi)市場，政府在整體規(guī)劃和指導(dǎo)方面也相對薄弱，這使得中國企業(yè)的全球化面對更多挑戰(zhàn)。
麥肯錫公司最近完成的一份針對中國企業(yè)全球化拓展行動的調(diào)查報(bào)告顯示，75%受訪的中國管理人員認(rèn)為他們的全球化努力受阻主要是因?yàn)槿狈线m的具備跨文化理解能力和管理知識的人才，而50%的受訪者認(rèn)為他們無法在海外目標(biāo)市場上招聘到合適的當(dāng)?shù)厝瞬拧Ｖ贫ㄒ粋€有效的人才培養(yǎng)和管理戰(zhàn)略成為企業(yè)應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)的首要任務(wù)。人才和品牌則是最大的軟實(shí)力挑戰(zhàn)。
與優(yōu)秀跨國公司相比，國內(nèi)企業(yè)不僅硬實(shí)力有很大的差距，而且更加難以逾越的是軟實(shí)力的差距。企業(yè)硬實(shí)力主要指資本、廠房、設(shè)備和生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施等物化了的能力和企業(yè)員工。軟實(shí)力則指企業(yè)宗旨、價值觀、創(chuàng)新機(jī)制、市場信用、社會責(zé)任意識和由此凝聚而成的社會聲譽(yù)、市場信用和品牌影響力。廣義地講，還應(yīng)包括公司治理結(jié)構(gòu)、營銷網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈體系等。根據(jù)鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論，在全球產(chǎn)業(yè)分工體系中，如果說，經(jīng)營設(shè)施和生產(chǎn)能力、包括資本這些硬實(shí)力是較容易被復(fù)制和替代的的話，那么軟實(shí)力則表現(xiàn)出某些文化的特征，更多地體現(xiàn)為一種社會認(rèn)同、親和力。這些則很難復(fù)制，必須靠良好的文化積累和持續(xù)的創(chuàng)新，最終喚起社會的認(rèn)同。這正是后發(fā)企業(yè)超越前者的最難之處。
1985年中國惠普成立，由臺灣調(diào)任北京的前中國惠普總裁孫振耀回憶說：“當(dāng)時中國惠普跟國企沒有區(qū)別，員工薪酬有封頂，過年過節(jié)送魚、送肉等。那時中國惠普的業(yè)務(wù)開拓主要是配合國家的計(jì)劃。
在中國惠普成立后的第一個十年里，中國惠普對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面改革，為員工提供了新的住房和醫(yī)療及養(yǎng)老金計(jì)劃。1994年，中國惠普員工加入惠普全球利潤分享計(jì)劃。從2001年起，中國惠普連年榮獲“中國最受尊敬企業(yè)”稱號。
全球化的員工招募。惠普有一個即時、透明的全球招募系統(tǒng)，在全球15萬名惠普員工中，幾乎所有的中國員工都能找到與其職業(yè)能力與愿望相匹配的崗位。員工招募在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”（識人、用人、養(yǎng)人、留人）中被稱為“識人”。而在“識人”階段，“多元面試、以人才吸引人才、廣收”這三點(diǎn)最重要。惠普的“多元面試”主要包括兩級經(jīng)理面試和同級經(jīng)理面試，這樣可以對用人部門的經(jīng)理形成一種監(jiān)督和制約。而團(tuán)體面試主要運(yùn)用在校園招募方面，一般同時面試五六名大學(xué)生。“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，這也一直是惠普的傳統(tǒng)，中國惠普前總裁孫振耀就把選人比喻為“選鉆石”，中國惠普規(guī)模不大的時候，他都要親自與新員工面談，后來規(guī)模大了，但招聘部門經(jīng)理級員工或重要員工時都少不了這一環(huán)節(jié)。
全球化的員工培訓(xùn)。北京惠普大廈是中國惠普的大本營。除此之外，中國惠普還在上海成立了生產(chǎn)研發(fā)中心，在大連設(shè)立了企業(yè)級的外包服務(wù)處理中心和面向整個北亞地區(qū)的呼叫中心，中國惠普的飛速成長使得全球化的人才培訓(xùn)顯得尤為關(guān)鍵。以大連為例，許多跨國企業(yè)都把大連作為北亞的外包服務(wù)中心。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬人口解決人才的問題是不可能的，這需要惠普把整個東北三省的高校人才資源都組織整合起來。此外還要進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀分析。在北亞，最重要的客戶是日本，日本企業(yè)對日語售后服務(wù)的要求非常高，甚至苛刻到了要求服務(wù)人員帶有東京口音的程度。惠普分析了一下，提供800個這樣的人才還可以，可是市場的需求是近5000人，對比的結(jié)論是至少還缺4000人。于是就選擇了自己開班的方式，用兩三百名帶有東京口音的日本團(tuán)隊(duì)天天對員工進(jìn)行培訓(xùn)。
員工培訓(xùn)在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”中被稱為“養(yǎng)人”，從新員工培訓(xùn)到經(jīng)理培訓(xùn)再到自我學(xué)習(xí)，在外人看來惠普的培訓(xùn)可謂林林總總。可惠普對待員工培訓(xùn)卻另有一個“70-20-10”的混合培訓(xùn)總結(jié)，即70%來自于經(jīng)驗(yàn)，20%來自于人際網(wǎng)絡(luò)，10%來自于培訓(xùn)。基于這樣的判斷和經(jīng)驗(yàn)，惠普的員工培訓(xùn)是務(wù)實(shí)而靈活的。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會。在這樣的機(jī)制下，為中國惠普全體員工提供培訓(xùn)支持的教育培訓(xùn)部人數(shù)得以控制到最少，因?yàn)榛萜赵谌虻呐嘤?xùn)有著相同的行為標(biāo)準(zhǔn)，惠普公司的人無論來自美國、中國或其它的國家，都帶有明顯的“惠普烙印”。
全球最成功的合并案例。惠普與康柏合并被稱為全球最成功的合并案例之一，盡管這一合并并不直接源于人力資源原因，但為了使購并發(fā)揮更大效益，惠普展開了一系列行動。惠普商學(xué)院也緊密配合，充分利用現(xiàn)有資源，向所有留職的原康柏公司員工進(jìn)行惠普企業(yè)文化及管理流程方面的教育和培訓(xùn)，以使他們盡快地適應(yīng)和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普與康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特質(zhì)，如強(qiáng)調(diào)速度、重視客戶等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心價值觀基礎(chǔ)上，增加了“速度”、“靈活”、“客戶”等新元素。同時也因?yàn)槲樟诉@些元素，使原康柏的員工也不會感到無所適從，很快融入到新惠普文化中，從而促進(jìn)了新惠普文化的整合。
IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群認(rèn)為，一個連通的世界是全球整合的前提，而真正驅(qū)動企業(yè)全球整合的三大驅(qū)動力是：經(jīng)濟(jì)學(xué)、專業(yè)技術(shù)及開放性。在全球整合方面，IBM的想法非常簡單：當(dāng)一切都是互聯(lián)的，業(yè)務(wù)會流向最易成功的地方——那就是最有效率的、最高品質(zhì)的地方。它就像水從一個斜面流過。推動它的地心引力的力量是不可扭轉(zhuǎn)的。和重力影響水一樣，一個全球化具有熟練技能的人才庫的出現(xiàn)也推動著全球化的整合。比如，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)發(fā)展成了不僅僅是一個連通媒介，它成為了一個全球化工作平臺——計(jì)算機(jī)工作，以及人們所從事的工作。各種資源，無論是資金、原材料、人才還是智力都可以被互聯(lián)互用。
所謂經(jīng)濟(jì)學(xué)，就是說，決定勞動轉(zhuǎn)移到哪里以及如何轉(zhuǎn)移的一個關(guān)鍵因素就是成本和利潤潛力。但大多數(shù)企業(yè)偏離目標(biāo)，視成本為唯一的因素。決策的制定不僅僅是或者說從根本上不是出于成本的考慮。其實(shí)是差異化的競賽。根據(jù)鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論，這個所謂差異化，就是企業(yè)軟實(shí)力在全球化中的異質(zhì)顯現(xiàn)，就是企業(yè)軟實(shí)力作用應(yīng)勢力所形成企業(yè)特有的專業(yè)技能。在每一個人都可以利用生產(chǎn)及銷售方式的世界中，區(qū)分企業(yè)個性的唯一途徑就是要擁有一個差異化的價值主張和技能。這是全球化軟實(shí)力競賽的核心所在。
按照鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想，核心生存力是軟實(shí)力與硬實(shí)力的捏合，是變與不變的統(tǒng)一，不變的是蘊(yùn)涵于企業(yè)軟實(shí)力中的創(chuàng)新理念，變化的是不斷創(chuàng)新的企業(yè)硬實(shí)力。創(chuàng)新的主題帶給IBM全球化整合的第三條原則——開放。IBM強(qiáng)調(diào)，要使業(yè)務(wù)向您轉(zhuǎn)移——向您的國家、向您的地區(qū)、向您的城市轉(zhuǎn)移——您必須擁有一個吸引人的業(yè)務(wù)環(huán)境。這個吸引人的業(yè)務(wù)環(huán)境就是軟實(shí)力所形成的人文氛圍。BM是世界上最大的計(jì)算技術(shù)公司，IBM業(yè)務(wù)的一多半都是服務(wù)。逐漸地，IBM通過網(wǎng)絡(luò)上的計(jì)算機(jī)來遞送計(jì)算技術(shù)的便利，因?yàn)閷τ谠S多客戶來說這是一種最有效、最經(jīng)濟(jì)劃算的解決方案。
IBM每年用于業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的所有物資和服務(wù)大約需要花費(fèi)400億美元。在2006年10月份，IBM將采購總部從紐約的Somers地區(qū)遷移到了中國的深圳。這是第一個IBM總部機(jī)構(gòu)位居美國之外的地區(qū)。此次遷移說明了IBM從一個跨國公司向一個新的模式的轉(zhuǎn)變——一個全球化整合企業(yè)。通過內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理外包，IBM在短短3年的時間內(nèi)，以數(shù)十億美元的速率實(shí)現(xiàn)成本的穩(wěn)定下降，2004年，節(jié)約的2/3成本來自服務(wù)領(lǐng)域；庫存降低到20年來的最低水平；一個季度內(nèi)，對硬件需求轉(zhuǎn)移的響應(yīng)速度提高了50%，訂單轉(zhuǎn)型加快26%；改進(jìn)的過程和更佳的資產(chǎn)管理產(chǎn)生了近10億美元現(xiàn)金；銷售人員在行政事務(wù)上所花費(fèi)的時間降低了25%，因而與客戶交流的時間增加了38%；增強(qiáng)了運(yùn)營的靈活性和執(zhí)行能力，使IBM能夠?qū)I(yè)務(wù)或市場中的變化作出更快速的反應(yīng)。
