精細“工時池”管理，盤活電信企業(yè)人力資源
AB電信公司面對龐大的用工隊伍和日益高漲的增員需求，就必須要對現(xiàn)有人員的工作現(xiàn)狀進行詳細的盤點和分析，借助IT支撐手段，實施工時量化管理，才能找到有效的人力資源精確管控模式。
AB電信公司通過對不同的崗位進行梳理時發(fā)現(xiàn)：社區(qū)經(jīng)理崗位的用工約占用工總量的20%，數(shù)量龐大；業(yè)務增長對人員數(shù)量的需求越來越大，供需矛盾突出；工作內(nèi)容相對簡單，流程容易梳理，工作容易量化；外出時間多，不易管控，管控的盲點大。社區(qū)經(jīng)理成為了人力資源精確管理的焦點和難點。而且社區(qū)經(jīng)理的工作有以下特點：
1、客戶滿意度不高。能否裝機，何時裝機由社區(qū)經(jīng)理說了算，未能體現(xiàn)“以客戶為中心”的服務理念，客戶滿意度不高，服務承諾無法兌現(xiàn)。
2、人員配置不合理。社區(qū)經(jīng)理獨立負責各自轄區(qū)，裝移機人力配置區(qū)域固化，不同地區(qū)的裝移機工作強度存在極大差距，裝移機業(yè)務量大的區(qū)域，人力嚴重不足；而業(yè)務量少的區(qū)域則過于空閑。
3、投入產(chǎn)出效益不高。社區(qū)經(jīng)理管控不到位，業(yè)務部門究竟要用多少人，誰也說不清，隨著業(yè)務收入的增長，增員壓力越來越大，導致人力資源投入產(chǎn)出效益不高。
4、生產(chǎn)效率偏低。配線、配號、交換、測量等相關(guān)環(huán)節(jié)對外線施工工單的有效性保障不力，配錯資源，交換、測量施工延遲等現(xiàn)象比較普遍，導致外線反復退單，使社區(qū)經(jīng)理耗費大量精力進行無效勞動。
因此AB電信公司選擇了社區(qū)經(jīng)理進行“工時池”精確管理，目的是為了優(yōu)化社區(qū)經(jīng)理作業(yè)流程，提升其工作效率。“工時池”是衡量員工或組織工作量大小的一種工具，它借助強大的IT支撐系統(tǒng)，通過工時量化管理，實現(xiàn)生產(chǎn)工作全過程的可視、可管、可控。一般將正常狀態(tài)下最大的工作量對應的“工時池”滿度定義為100%。如果實際“工時池”達到或超過100%，則實現(xiàn)了工作滿負荷或超負荷。
“工時池”管理的理念包括：以客戶為中心；減少流程控制點和不可控因素，減少無效勞動；充分利用有效時間，工作量飽滿，發(fā)揮最大工作潛能；工時池量化奠定精確管理的科學基礎(chǔ)；工作流程全過程實時管控。
AB電信公司對社區(qū)經(jīng)理崗位的服務作業(yè)流程進行優(yōu)化重組，緊扣約單、派單、回訪等關(guān)鍵控制點，推出了“提前預約、按需上門”的服務方式，以工時量化管理為核心，以IT系統(tǒng)、組織架構(gòu)調(diào)整為支撐，以流程管控為保障，建立起社區(qū)經(jīng)理“工時池”管理模型，實現(xiàn)了可測、可控、可量化的生產(chǎn)作業(yè)高效管控，快速響應市場，及時滿足客戶需求，提高了管理效能，使各級管理人員做到心中有數(shù)，一切盡在掌控中。
首先通過工作分析進行流程優(yōu)化。從開展社區(qū)經(jīng)理工作量寫實，針對社區(qū)經(jīng)理工作現(xiàn)狀及存在的問題，以工作量寫實為切入點，進行分析診斷。明確社區(qū)經(jīng)理裝、維、營等工作的定額標準，全面、客觀、細致地了解社區(qū)經(jīng)理的工作內(nèi)容，全面梳理和重新審視社區(qū)經(jīng)理的工作流程，流程優(yōu)化的核心是減少控制點和不可控因素，減少無效勞動。對社區(qū)經(jīng)理的作業(yè)流程進行優(yōu)化，如裝移機的流程優(yōu)化，原先流程中社區(qū)經(jīng)理自行預約客戶，控制點太多，而且各環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，退單較多，最后竣工無回訪，未體現(xiàn)以客戶為中心的服務理念。對裝移機流程進行優(yōu)化后，實現(xiàn)了集中預約，減少控制點，統(tǒng)一客戶界面，實施集中回訪，確保服務質(zhì)量，同時在各環(huán)節(jié)嚴格把關(guān)，確保有效工單。
其次，建立工作內(nèi)容標準。工作內(nèi)容標準化是一個通過對生產(chǎn)作業(yè)流程橫、縱向環(huán)節(jié)分析、比較和歸類，從而將復雜勞動分解成標準化簡單勞動的過程。標準化旨在為建立各工作單元科學合理的生產(chǎn)力標準奠定基礎(chǔ)。如把社區(qū)經(jīng)理的工作分為裝移機工作、維護工作和營銷工作，把各項工作再進行細化，確定工作內(nèi)容標準。
第三步，建立生產(chǎn)力標準。利用社區(qū)經(jīng)理工作量的歷史數(shù)據(jù)，以及對社區(qū)經(jīng)理的外勤作業(yè)進行工作量寫實調(diào)查的數(shù)據(jù)，使每項工作按“耗時”量化為同一單位，分析社區(qū)經(jīng)理工作量，確定“裝、營、維”工作耗時比例。考慮到流程優(yōu)化后，無效勞動減少，工作效率提升，需對寫實得出的標準進行適當提升，確定先進合理的生產(chǎn)力標準。
第四步，建立“工時池”管理IT支撐系統(tǒng)，對優(yōu)化后的社區(qū)經(jīng)理作業(yè)流程進行固化集成。并把各個層級的實際工作完成情況以工時池反應出來。AB電信公司以量化管理為核心、以信息化手段為支撐，實現(xiàn)各項工作的標準化、數(shù)量化、流程化。
這樣，通過各個層級的“工時池”，各級管理人員可以直觀了解各個層級的工作安排、工作負荷，更能根據(jù)工時視圖確定應否進行必要的管理干預，來均衡各班組、支局的工作量。例如，“工時池”滿度超過100%的時候，采取的管理對策可能是：團隊建設、激發(fā)員工士氣；人力資源調(diào)配、合理分擔工作負荷；強化現(xiàn)場組織、提升工作效率。“工時池”滿度低于100%但在75%以上時，采取的管理對策就可能就是：適當增加社區(qū)經(jīng)理清違規(guī)、追欠和客戶關(guān)懷等定向主動營銷工單；組織經(jīng)驗交流、開展社區(qū)經(jīng)理培訓等等。
作業(yè)流程的有效管控離不開績效考核的精確支撐，通過“工時池”統(tǒng)一開放的管理平臺，對社區(qū)經(jīng)理進行公平考核，實時激勵，充分調(diào)動他們的生產(chǎn)積極性。
AB電信公司通過對社區(qū)經(jīng)理采取“工時池”管理，規(guī)范了社區(qū)經(jīng)理的行為，優(yōu)化了勞動組織，社區(qū)經(jīng)理人員配置日趨合理，工作量相對均衡，解決了社區(qū)經(jīng)理之間以及各支局之間忙閑不均的問題。同時流程優(yōu)化使工作簡化透明，各級人員工作目標統(tǒng)一，責任明晰，上下環(huán)節(jié)緊密配合。而且能夠?qū)崟r掌控社區(qū)經(jīng)理工作量，提升了社區(qū)經(jīng)理的工時利用率。社區(qū)經(jīng)理用工總量也得到了有效的壓縮。
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