公司治理的三大神話實質上是絆腳石
神話一：首席執行官無所不能
許多首席執行官認為他們正在服務的公司就是“自己的”，他們大權在握，可以隨心
所欲。實際上并非如此。內部董事(managingdirector)和首席執行官不是自由代理人，他們直接對董事會負責，并最終通過董事會對股東負責。他們完全有責任在提出建議和采取行動的時候謹慎行事，把委托給他們的公司保管好。許多董事會鑄成大錯是因為他們不重視這些責任，沒有建立一套完整的體系來監督這些責任的履行，而是一味地信任首席執行官，幼稚地以為首席執行官至少知道自己應該怎樣做。所以，只是在很多首席執行官出事以后，我們才驚奇地發現：他們的能力是如此低下，而董事會對他們的評估又是如此之少。另外，許多董事和高管人員不愿對首席執行官濫用職權的行為提出質疑，他們擔心這會危及自己的職業生涯。其結果就是能力不足的首席執行官能夠繼續風光無限，作威作福。
按照大多數國家的正常法律程序，如果首席執行官本人不是大股東，公司所有者首先任命董事會，然后董事會任命董事長。董事會還要任命內部董事(按照法律規定，內部董事也是董事會成員)或首席執行官(按照法律規定，首席執行官并不是董事會成員)。目前，由于所有者和董事不了解相關知識，實際上各公司對這套簡單的任命程序違反的多，遵照執行的少。
神話二：董事主要對股東負責
公司治理第二個廣為人知的神話是認為董事主要對股東負責。按照法律規定，情況并非如此。具有成熟的商業法體系的國家(包括美國、英國和英聯邦)大部分都規定：從董事被任命的那一刻起，他的主要職責就從向股東負責轉為向公司負責——公司擁有獨立的法律人格(separatelegalpersonality)。
盡管“董事會”這一概念起源于17世紀的英國東印度公司(EastIndiacompany)，但直到19世紀這個概念才真正盛行起來。董事會制度的主要目的是對所有者和管理層雙方的“越界”行為進行一定的制約，在雙方之間充當緩沖器的作用，董事會一方面審查管理層的戰略，另一方面監控高管層對公司資源的使用情況。然而目前，大多數董事(無論是在非上市公司還是上市公司)的任命方式都存在很大問題，他們實際上是所有者、貸款人、員工、工會和壓力集團的“代表”。這經常使他們的行為與公司責任以及個人責任發生直接沖突，盡管有時這種沖突并非有意而為。我們的觀點是，只要董事能夠行使其職責，保障公司的安全和長期繁榮，那么股東的利益也就得到了保障。董事以及董事會必須行使好自己的職責，審慎行事，把公司保管好，確保公司的未來發展，不要為了滿足股東的短期要求而損害公司的長遠發展。
需要重申一下：董事會最主要的職責是對公司這個獨立的法律人格負責，在實踐中這一根本理念常常被違反。長此以往，會給公司和董事會自身的未來發展帶來可怕的后果。這種嚴峻的形勢只有通過以下三個因素的共同作用才能得到改善：一位有遠見的董事長；稱職的董事會，每個成員都充分發揮個人和團隊的才能，從公司的最大利益出發進行嚴謹審查、風險評估，并誠信中立地制定決策；一位才華出眾的董事會秘書(companysecretary)，他負責確保所有人都能遵守相關法律規定。
神話三：董事存在執行董事與非執行／獨立董事之分
公司治理的第三個神話是把董事分為兩類：執行董事(executivedirector)和非執行董事(nonexecutivedirector)。這種觀點是不正確的。在案例法國家中，惟一使用的術語就是“董事”，甚至對董事職責的許多描述都出自《破產法》而不是《公司法》。這里的一個關鍵性前提假設是董事平等地組成董事會，他們的職責就是在對公司進行審慎控制的同時推動公司向前發展。
這種董事會成員職責平等的法律觀點實際上意味著：與高管層不同，所有的董事實質上都是兼職性質。然而他們對公司的發展又至關重要，所以要重視他們，付給他們報酬，并讓他們平等地發揮作用。這樣，就必須付給他們同樣的董事費用，也就是說，所謂的執行董事也要在高管薪酬之外再獲得一份單獨的董事費用。這有助于使他們明白：董事是另外一份工作，它和公司管理是完全不同的兩碼事，所以必須要分開付薪。因此，如果他們希望成為合格的董事，他們就必須合理地分配時間，接受指導、培訓和評估。反過來，具備董事才能有助于他們減少自己的相關風險，從而更好地保護自身、家庭以及公司的財產。
