四大名企注重“知識管理”
思科公司——開發每個員工的知識資源就是把企業的成本最小化
美國思科公司是1984年由兩個人創辦并快速發展起來的網絡技術公司。目前，思科在全球的員工已發展到3.4萬人，年營業額達130多億美元。
思科注重開發每個員工的知識資源。在思科，確立了每個員工都是企業的股東和主人的經營思想，建立起讓每個員工都能發揮出自己最大價值、實現自己最大夢想的經營管理體制。公司尊重員工的創新精神，培養員工個人成功于團隊成功之中的思想；經常組織員工進行業務培訓及國外員工到本土受訓，增長員工成功的個人才能；教導員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發揮“領導者的成功特質”的環境，幫助員工實現設定的目標等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發利用戰略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予1500美元的獎勵。這些開發“人本資源”的管理思想，使得思科實現了超常的持續發展。
海爾公司——人才是企業經營的“第一產品”
我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“第一產品”是企業人才，而銷售出去的家電等則是“第二產品”。把人才和知識放到企業的核心位置，是海爾企業成功的經驗。
當今經濟已步入知識經濟時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運。面對知識經濟挑戰，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業成功之本，從過去的重視資本積累擴張，轉向重視人才和智能資本擴張管理，實施人才“第一產品”戰略，制定“激活休克魚”措施，全面開發知識資源；大量吸收高學歷、高科技人才加盟企業，激活企業科技創新，使海爾高新科技產品層出不窮。
春蘭公司——“知本組合”是成功的載體
近年來，春蘭公司實施高科技興企戰略，春蘭空調器、摩托車、汽車等規模銷售產品以及超薄洗衣機、無氟冰箱等創新產品均一直俏銷市場。企業的整條生產線出口國外，走出國門辦廠，成功地實現了技術產品與企業國際經營。該公司總裁陶建幸說：“只有實現春蘭集團整個產業的高科技，才能在日益激烈的市場上站穩腳跟。”春蘭對高科技戰略定位，通過企業“人本資源”的最佳組合，確保不斷創新，實現整個企業的產業高科技，造就高科技隊伍，提高高新科技產品的市場占有率，獲得高效益。從20世紀90年代初始，春蘭每年投入高科技資金達3億元，去年突破7億元。公司建立了企業科技研究院、掛靠博士后工作站的“金字塔”型科研機構，集中一大批國內外優秀科技人才，從事企業基礎性、長遠性的市場領先產品方向研究和尖端技術開發，跟蹤世界上最先進的技術，重點研究開發5至10年后的市場前瞻產品。春蘭公司看到，企業“知識經營”要防止高科技追求中的失誤和片面性，建立具有高市場占有、高市場效益能力的企業載體，其關鍵在于“人本”組合效應。
寶潔公司——用新知識激發員工的責任感與創造力
著名經濟學家戴夫·烏爾里克認為，能力強熱情低的企業擁有天賦，但沒有完成其任務的工作人員；熱情高能力低的企業擁有缺乏教育、但很快能完成任務的工作人員。能力值或熱情值低的都會導致總的知識本值明顯下降，這兩種情況都是危險的。美國寶潔公司已有160年的歷史，進入新經濟時代，寶潔公司運用新經濟和新科技思想，激發員工的責任感與創造力，突出企業“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業科技創新與品牌創新進程。寶潔公司平均每年申請創新產品與技術專利近兩萬項，成為全世界日用消費品生產中產品開發創新最多的公司。寶潔公司進入中國市場后，組成龐大的消費市場調查隊伍，深入全國各大中城市家庭進行廣泛調研。十多年來，已創出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌17個。
寶潔公司的做法正是將知識資源開發利用戰略目標鎖定在創新人才及其創新能力、創新“熱情”等無形資產擁有上，以最大限度地獲取知識創新及開拓市場的能力，以加速技術創新與資本增值。提出“全面顧客關系協調”的觀點，充分尊重員工的自主與創造性，興起“員工充電，老板出錢”浪潮，為企業技術創新不斷注入活力。
