住在深圳南油大道的劉靜，每周末都要去超市買回一周需要的東西。家左邊的沃爾瑪商品質量有保證，而且每天低價；而右邊的家樂福性價比更好，尤其是郵報商品。向左還是向右，這對劉靜還真是個問題。

正面交火？

　　不知有意還是無意，沃爾瑪和家樂福在全球布局上都盡量避免著直接沖突。即便在南美他們的商店有著零星“交火”，但那也絕對是“主角”和“配角”分工“默契”。在阿根廷家樂福是市場領先者，有439家門店，而沃爾瑪只開了11個門店；而墨西哥沃爾瑪是絕對“老大”，擁有641家門店，家樂福只是市場第6名，僅有27家店面。即便是在沃爾瑪挺近歐洲市場的時候，它也選擇了“非家樂福”勢力范圍的德國和英國。但這一“默契”當兩家在中國市場遭遇的時候被徹底打破。面對中國零售市場的巨大潛力，家樂福（不包含“迪亞”，以下同）的第44間店在北京開業，而沃爾瑪中國則擁有了39間門店。目前他們已經在10個城市中展開了“近身肉博”，而且這種狀況會隨著這兩個零售巨頭在中國的加速拓展會“越演越烈”。

　　有趣的是這兩個巨頭在中國市場的操作風格截然不同。例如家樂福在拓展方面就更具有“冒進”性，敢打“擦邊球”；而沃爾瑪則中規中矩。在對待供應商上，家樂福不得不面對“千夫指”，而沃爾瑪則明確表示不征收任何額外費用。在價格上沃爾瑪的口號是“天天低價”，而家樂福則是階段性的宣傳“超低價”產品。其實所有這些只是他們不同全球策略的中國縮影。

　　規范化還是本地化？沃爾瑪認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨于相同，所以它店內絕大部分的東西都是標準化的。比如，深圳和哈爾濱的門店都根據總部采購統一規劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。而家樂福則認為每一個商店周圍的顧客群都是獨特的，它要做的事情就是去適應這些消費群不同的需求。家樂福的CEO納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處地區的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。” 正是這種對購物者需求不同的定位，他們選擇了完全不同的道路。家樂福更強調靈活性，它更多的決定是店長做出的。而這種靈活性的劣勢就是增加成本，無法形成規模優勢。所以家樂福更看中毛利率，而沃爾瑪則希望靠規模取勝。家樂福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的額外費用。把毛利低的名牌產品擠到角落，大張旗鼓的銷售自有品牌或其他高利潤產品也是慣用伎倆。沃爾瑪則希望從世界各地采購到最低價的產品。正是對規模和利潤率不同的追求，導致他們在對待供應商態度上有天壤之別。家樂福為了增加額外費用總是“把人逼到墻角，再稍給甜頭”強迫供應商就范。家樂福這樣培訓它的采購“要把銷售人員作為我們的一號敵人；永遠不要接受第一次報價，讓銷售員乞求；不斷重復同樣的反對意見即使他們是荒謬的……”沃爾碼同樣也有一套完善的采購系統。但它更多的是從購物者研究出發，怎么推廣更受歡迎的產品；如何利用高效的信息和物流系統降低成本，從而做到“天天低價”。它告請供應商“省下”品牌推廣費用再次“降價”。另外它對采購的內部控制方面非常嚴厲。在中國它已經把好幾名接受賄賂的采購人員送進大牢。“那天我驚呆了，法院居然把一個家電采購受賄案的公審放到了辦公樓的大堂里，而且是在中午吃飯的時候”，一名沃爾瑪的前采購員回憶到。對待購物者最敏感的價格方面，家樂福的做法是定期利用郵報來宣傳“超低價產品”，而沃爾瑪則拒絕郵報，它所倡導的“天天低價”讓你不會因為今天的促銷后悔昨天的買的商品。

誰是“審判員”？

　　關于沃爾瑪和家樂福“孰優孰劣”的爭論和“收購和否認收購”的傳言在全球范圍都是此起彼伏從未間斷。在中國市場家樂福似乎憑借著門店數量的優勢稍稍領先。為此沃爾瑪加快了開店的速度，而家樂福為了繼續領跑它的計劃是一個月一家新店。零售調查專家AC尼爾森卻警告人們“目前零售商關注的焦點在于門店數量的增加，但或許他們應該考慮回歸到市場學的根本—如何讓購物者滿意”。AC尼爾森的董事長高恩評論道：“許多零售商在規模擴大以后，發現單店的銷售額實際處于下降趨勢。零售商實際上無法做到提供所有產品或者服務于每個人， 所以或許對他們來說，更應該考慮的是透過更好地滿足購物者的需求而提高客單量。歸根結底，只有贏得購物者才能贏得市場。因此最重要的一點是如何在恰當的地點、恰當的時機以恰當的價格提供恰當的產品。”所以購物者的滿意度和忠誠度才是評判這兩巨頭、兩種模式在中國市場未來表現的最終標準。

　　讓我們重新回到劉靜的城市—深圳，在那里沃爾瑪擁有8家門店，10%的零售份額，而家樂福才2家門店，市場占有率為4%。看上去沃爾瑪取得了優勢，但是如果平均到單門店，家樂福卻是獲勝者。如果更細致的看到影響市場份額的三個因素家樂福在忠誠度上遠超對手。在北中國的沈陽，家樂福不但是市場份額的優先者，在單店產出上更是沃爾瑪的一倍。在這個城市，雖然沃爾瑪在忠誠度上稍稍勝出，但是家樂福吸引到了更多的客流，而且是這些人具有更高的消費能力。商店的滲透率主要由門店的數目和地理位置決定。消費指數取決于商店吸引顧客的消費能力。忠誠度則是指購物者把多少錢花費是在這家商店。在這三個指標中前者說明的是當前優勢，而后兩者則更能說明商店的未來前景。那到底又是什么影響了購物者的忠誠度和滿意度呢？EST模型告訴我們，影響購物者對商店喜好的因素按照重要程度排序分別是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和產品是否新潮。

　　誰更便宜？家樂福>沃爾瑪

　　價廉物美永遠是老百姓最關心的問題。深圳和沈陽的購物者不約而同的認為家樂福更便宜。國人的消費水平是大幅度提高了，但是生活必需品仍然占到大部分比例。所以靠大米、糧和油等必備商品的階段性超低價經常讓購物者排起長隊。而且這一做法正被更多的零售商效仿，這對于追求天天都是市場最低價格的沃爾瑪真是難以防御。所以在國內，沃爾瑪更要求供應商提供獨家銷售的產品，來避免“天天價不低”的尷尬。另一方面，“天天低價”的背后是“天天低成本”，沃爾中國沒有規模優勢的情況下要做到這點談何容易。沃爾瑪一向靠先進的信息和物流系統來降低成本，在美國如果供應商沒有EDI系統就無法和它做生意。但在中國，供應商的不成熟，讓供應鏈這“牛車”根本無法在它原有的“高速公路”上奔跑。更何況門店分散并且數目不多，“高速”上連“牛車”都不滿載。同時中國市場的不規范化，讓“透明”采購的沃爾瑪反而“老實人吃虧”。去年媒體揭露的家樂福“假茅臺”事件的背后揭露的是從廠方直接進貨價格反而更高。沃爾瑪為控制成本保證質量，基本都是直接向廠方進貨，本地采購比例很小；而家樂福則是“怎么便宜怎么來”。事實上，稅收的不規范和多渠道供應，本地供應商經常能“搞”到更低的價格。

　　但家樂福的“超低價”經常導致“供不應求”。當購物者拿著郵報前來尋購的時候，經常發現他們想要的商品早已賣空。而在上海，購物者多次投訴家樂福價格欺騙。當他們結帳的時候發現實際應付款價格和貨架上的價格標簽不符。家樂福對此的解釋是“促銷期的標簽忘了換下來”。但是購物者心中家樂福“價格不誠實”的印象就沒那么容易撤下來了。另外家樂福的很多店內都貼著“找到更便宜，退回兩倍差價”的標語。在當你真正要退索取差價的時候，他們會告訴你許多種限制條件。而這些條件被貼在很不顯眼的地方之前你根本不知。為此家樂福北京方圓店已經收到了海淀工商分局經濟檢查科的罰單，原因是這種行為涉嫌虛假宣傳和誤導消費者。 DILLER價格模型告訴我們，價格形象由價格優勢、價格誠實度和性價比三個因素決定。任何一個因素的短缺都嚴重影響整體價格形象。看來，家樂福雖然在“價格”上有優勢，但是更需要“小心”。

誰更值的信任？沃爾瑪>家樂福

　　劉靜從來都不在家樂福買面包和熟食，因為之前她看到中新社曾經報道過武漢家樂福一種面包有三層標簽，每一層的保質日期都不一樣。而這一情況在“假茅臺”事件后，消費者對家樂福的懷疑擴展到更多的品類。即便是他們再如何解釋事件的偶然性，但在深圳和沈陽家樂福在信任度上的得分遠低于沃爾瑪。湖南長沙的陳女士花65元在家樂福超市購買了一把防盜鎖。結果卻發現鄰居的鑰匙居然可以輕易地將該鎖打開。更讓人吃驚的是，其他片狀物插入該鎖后，都可以自如地開關。面對如此劣質的“防盜鎖”，家樂福超市卻向她出示了一張該鎖的合格證。還是在這家店里，消費者買到了假冒的“綠力膠囊”。看來這一切并不是管理疏忽和偶然事件能解釋的了的。有業內人士指出家樂福商品的頻繁“出事”和他們對待供應商的態度有關，“沒有人會做賠本的買賣，入不敷出的各項費用，供應商只能想“辦法”把錢找回來。“。如果更多的供應商不得以加入想“辦法”的隊伍中，最終倒霉只能是家樂福自己。

　　其實商店的信任度還和很多因素有關，比如它的售后服務和商店的社區形象。家樂福在退換貨方面的得分遠遠低過沃爾瑪。他們的墻上經常貼著“促銷產品，概不退還”等不符合消費者權益法的條款。　　即便是正常產品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字，麻煩之極。這種做法從商店角度或許能控制成本，但仔細想想購物者會把沒有退還了貨物的怨恨如何發泄？他又會怎樣向周圍的鄰居訴說這件事情？家樂福的CEO說到：“顧客非常聰明，你不能欺騙他的。他每天都評價你，當你賣給他們好價格和好質量的東西，他們會滿意。當他們滿意的時候，他們還會買更多的商品。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規則。”顯然，家樂福中國的員工并沒有聽到這席話。而沃爾瑪的卻在今天3·15消費者權益日圍繞“誠信·維權”開展了一系列豐富有趣的活動。另外它精心策劃的“沃爾瑪顧客服務日”也得到了眾多購物者的響應。正是因為它這種不懈的努力，沃爾瑪獲得了當地的“百城萬店無假貨”活動示范店和“百姓最喜愛的超市”多項榮譽。

　　信任是需要重復體驗和長間積累的。但破壞起來可能只需要一件事情一個小時。

　　誰購物更方便？沃爾瑪>家樂福

　　在劉靜有車后，去家樂福的次數就少了很多，因為那里實在是太難停車。由于家樂福更多的把店開在鬧市區，所以停車場面積實在有限。在深圳，沃爾瑪寬敞的免費停車場吸引了更多有私家車的高消費人群。大凡去過家樂福的人都會為在收銀臺前排長隊感到厭煩。而這種情況在過年過節的時候更為嚴重。造成這種情況的主要原因是開店前期對客流嚴重估計不足，收銀臺設計不合理，管理不規范。消費者對沃爾瑪的購物方便性也同樣不滿意、，但比家樂福稍好。它提供了寬敞的通道和足夠的購物車，方便購物者在店內走動。而在家樂福有時候你連個購物籃都找不到。

　　更大的面積是新開門店的趨勢。研究表明越來越多的門店為了提供購物者“一站式”購買的方便，平均單門店面積已經從8000平米增加到12000平米。但問題是如此巨大的市場，人們要想找到自己需要的東西越來越難。為方便著想的店面反而不方便了。在家樂福它往往把黃金地段拿出來賣給出價最高的供應商。因此你經常在進門的家電區迎面碰上“腦白金”的堆頭和促銷小姐，讓你懷疑是不是走錯了地方。

向左還是向右？

　　從上述購物者對商店的各方面評價綜合來看，家樂福在價格方面占有優勢，但是在可信程度和購物的方便性方面卻是沃爾瑪領先。如果打個比方，家樂福象位不太注重信譽的“時尚女士”，而沃爾瑪則是位略顯保守的“沉穩先生”。因此判斷未來“女士”強于“先生”或者相反都很難有說服力。他們這兩種不同的定位或許都可以通向羅馬。但是有幾件事情是肯定的，對于“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達”的家樂福來說如果在購物者的“可信度”上依然沒有改進的話，來的再早跑的再快也沒有用。從家樂福近來頻頻發生的“事故”，和對事故處理的態度來看，它并沒有把“可信度”當回事。而這種“可信度”的影響力會隨著消費者的成熟度增加而增加。事實上家樂福在發展中國家更會“混水摸魚”，到了成熟市場反而失去優勢。20世紀60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出。沃爾瑪的問題在于如何迅速擴大規模發揮供應鏈的優勢，真正做到“天天低價”。從最近它的開店速度，我們可以相信它和家樂福在中國的差距會逐步縮小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收編和改造“好又多”或其它類似零售到的確是個辦法。這么做一來可以減少價格的“搗亂”份子，更重要的是和家樂福拉開差距，在采購上獲得絕對優勢，重新樹立價格形象，搶回購物者。

　　其實從消費者對家樂福和沃爾瑪的評價一方面可以看出兩者的競爭激烈，另一方面其實是一種共存關系。“賣掉”并非是本土的零售商唯一的出路，如何利用購物者的喜好做出特色才是生存之道。其實很多的本土零售并不弱，去年成立的百聯集團僅商超事業部就已經達到485億的年銷售額，這一數字是家樂福和沃爾瑪在中國總和的兩倍還多。即使是第二梯隊的華潤萬佳、好又多和物美等在某些方面也更有優勢，在不少城市他們的商店勝過兩大巨頭。模仿沃爾瑪向“左”還是學習家樂福向“右”都不是辦法。最關鍵的還是從購物者出發找到自己的優勢市場做出特色。