文一：“二次創業”的歷史學意義

 

其實遠不止王志東、王峻濤和徐剛，但他們確實足以代表一群人，一群我們民族的精英：他們曾經依靠自己的雄心抱負、自己的睿智先覺，和自己的一往無前，敢為天下先地為我們開辟出了一個個優秀的產業模式，而一時成為了這些新產業的領軍人物。

然而不幸的是，他們在贏得世人尊敬的同時，卻都未能在“迫不得已”之前在“后院”打造出一個同樣優秀的創業模式——所謂優秀的創業模式，我們暫界定為：創業者為保障自身的創業理想與權益，而對各種創業要素的合理搭配——于是，他們的事業先后在輝煌的頂峰戛然而止，他們的角色先后在與資本的碰撞中溘然出局；繼而，他們在舐傷之后更不約而同選擇了再度出發，只為自己心中未竟的事業與夢想！

其實，他們的最新一次出發大多已不是“第二次”，但只因為這一次的前一次留給世人的光環太亮，只因為這一次與前一次的得失足以警醒他們一生，只因為我們一時找不出更貼切的概念來詮釋這種抑揚頓挫的鏗鏘……

人常言：忘記歷史，就是犯罪。然而，歷史又總是驚人的重復。因為我們總是自負，因為我們總是健忘。但在時不我待的今天，這些創業精英們的代價不容白付，學費不容白交！
于是“第二次”的最大意義，恰恰不在于它本身，而在于隱含著對已過去的“第一次”的反思修正，在于對各種創業模式的理性評估……因為有太多的初次創業者，由于那些本可避免的錯誤，而再未獲得“第二次”的機會；因為有太多的初次創業者，在雛鷹展翅的同時，急需那些先行者們指點迷津，讓他們能在打牢“后院”基礎之后，再到市場上無怨無悔地一搏高低。

當今的中國是最適合創業的地方，中國的創業者也因此最多。本次策劃謹獻給那些正為我們的民族不斷注入活力的創業者們！□

責任編輯：劉源遠

文二：王志東“再出發”的覺醒

本刊記者 董文勝

2001年12月，被新浪拋棄的“教父”王志東從友誼賓館的小屋里走出來，點擊科技成立，自任總經理。

其實已有過三次創業經歷的王志東清楚，這一次他是為自己而創業。為別人養了9年“孩子”的創業英雄，這一次決心捍衛自己的創業理想。

新天地時期，王志東的創業團隊沒有番號，因為是集體所有制，制度的保障一片空白；新浪時期，有了番號但不是自己的番號，王志東也只是一個小股東；點擊時期，有了自己的番號，王志東是不折不扣的創業者，也是投資者，于是點擊團隊組合變得簡單、干凈并有序可控。

稍有不同的是，點擊創業團隊的形成與震蕩期是在新天地與新浪度過的，這期間我們看到了它的核心成員王志東從程序員、媒體領袖變成了一個成熟的管理者；而點擊時期，我們看到的王志東則是一個走向成熟的企業家。

新天地：“程序員”的無奈

王志東在寫出了后來名噪一時的中文之星1.0版后， 1992年4月底，新天地成立，王志東出任總工程師和副總經理。

“當時看來，這樣的分工很自然。我是搞技術的，公司有管理和技術兩攤事，我不管技術，就沒有人管技術，（況且）我也懶得管財務和人。”

但到了1993年初公司就開始出現矛盾，當矛盾終于到了無法緩和的地步，1993年8月13日，王志東遞交一份辭職書，黯然離去，他什么也沒有帶，而且把中文之星的源代碼也交了出去。

那次辭職對王志東的打擊是沉重而無情的，王志東感到很痛苦：“我不去國營單位，到公司；沒留在方正，自己辦公司——目的就是希望找一個很輕松的工作環境！如果在自己辦的公司里面還出現這么大的人事、權力矛盾，那就完全背離了我的初衷。”

當時的王志東，一開始就充當了“里面的局外人”。在心理上，他自始至終都是一個程序員。“做總經理，是被迫的，我不認為我能管人。管開發還行，管人（我）沒有興趣，我不愿意放棄直接的技術工作，所以被迫當上總經理，因為我找不到合適的人當總經理。所以，許多東西，我都得重新學。”

當然，還有一個因素王志東是無法回避的，那就是投資方。

談到所謂“公司治理結構”時，王志東自己都覺得有趣。新天地注冊時，性質是集體所有制。盡管他們自己當時對公司的股權結構做了明確的說明，但在當時，法律上還是一片空白，所以公司的管理還得看投資方的臉色。這讓王志東感到了為難。

程序員的角色、心理上的不情愿、資本的意志、模糊的股權結構，加上毫無經驗這一根稻草，王志東的初次創業以辭職收尾，一切都順理成章。

雖然王志東說“當總經理是被人推到水里去的”，但王志東如果當時不當總經理，他是否還會有今天？

王志東承認那段創業經歷，使自己有了一個開始。

新浪：“教父”的出局

創辦新浪階段持續了8年，王志東經歷了一次脫胎換骨的變化：他成了媒體領袖，有了光環，在管理權的爭取中，他有了主見，只是出局著實給了他一個意外。另外一方面，他自己的團隊（今天的點擊團隊）也在各自的崗位上，經歷著創業者與職業經理人的艱辛與快樂，悄悄地成長著。

1993年12月18日，四通利方在北京正式成立，王志東任總經理。四通集團在新公司中占有79%（約395萬港元），王志東等人擁有21%（105萬港元）。對寫程序一直念念不忘的王志東對管理者的角色還是有些抵觸，這種情緒一直延續到新浪。

1998年底，四通利方與華淵網合并，易名“新浪”，由姜豐年擔任主席兼CEO，王志東擔任總裁。原來自以為過一兩年連這個位置也可以讓出的王志東，在1999年8月卻反而接替沙正治，當上了CEO……直到2001年6月，王志東被終止總裁兼CEO和董事職務。

這期間，新浪先后完成了四次融資。1997年，王志東接受投資顧問的建議，引入風險投資。那時他認為因此可以為公司儲備足夠資金，保證持久發展，同時改造股權結構，引進國際管理體制。這一點，他對新浪的改造達到了目的。

而他的另一個想法卻落空了——希望新浪由一家絕對控股變為多家分散持股，從而使股權結構更加穩定，創業者地位更加牢固——盡管接手新浪CEO的王志東，一開始就堅持了用人的自由權，并著手從公司治理結構上來獲得穩固創業者地位的基礎，但他絕沒有想到資本的意志最終會讓自己下臺。

“（其實從做）新浪一開始，我就想退出，它是個包袱。”用現在的語言來理解王志東這句話，問題就很簡單了。

經過融資的新浪，王志東一下子要面對四通、華淵（臺灣）、華登、IDG、戴爾、軟銀等眾多股東的時候，才開始感覺到問題的復雜。

“救火隊長”，是當時新浪CEO王志東的實實在在的角色。那時，新浪的前景并不明朗，燒錢的日子并不好過，董事會內各種意見的平衡很費精力，讓“到處勸架”的王志東忙得焦頭爛額。盡管王志東將新浪打造成“全球最大中文平臺”的信心十足，而畢竟“現金為王（CASH-IS-KING）”是投資人的信條，要讓看不到盈利的董事會依然相信王志東顯然有困難。

面臨巨大壓力的王志東當時有一攬子的盈利計劃，其中包括著手對在他看來有“缺陷”的新浪團隊進行整改。王志東認為當時的團隊里有許多人是搭便車的。不過，沒有等王志東動手，自己就被提前解除了武裝。在與資本意志的較量中，“內部人”王志東敗北。

王志東說自己動手太遲了，來不及了，要是早半年就好了。

為什么會來不及了？因為有許多關系要處理。為什么這些關系無法平衡呢？因為王志東沒有殺手锏：控股權。

王志東犯了一個致命的錯誤，以為董事會仍然會像以往一樣支持他，而且他的抽屜里還放著新浪的一紙“免死”聲明：除非自己主動辭職，新浪不能立即解除他的職務。王志東整改新浪的時間就這樣推遲了。

被各種復雜的關系拖下了水，又被推著趕著的王志東，自己不情愿地上了岸。這段經歷給了王志東很好的教育與警醒。

第三次創業：“技術商人”的權杖

按自己的意愿搭建團隊

2001年7月，王志東跑到友誼賓館的小屋子里開始做起“自己的”大事情。

在另外一張時間表上，點擊團隊也紛紛開始登場。1995年，四通利方成立的第3年，大連理工大學的博士陳直加盟，任副總經理。陳直先后在四通集團開發部任副部長、創通公司開發部任部長。1998年，陳曉升任四通利方副總經理，主管客戶平臺軟件開發及公司互聯網服務軟件產品化開發工作。陳曉是王志東的老將，四通利方成立的時候就任系統開發部部長。

同樣在這一年，1992年從北大畢業的馮沛然已經升任方正公司上海分公司的總經理，6年間他將方正電腦的銷售從無到有，一直打到了全國第二的位置。1999年馮沛然自己辦起了公司。兩年后收手不干。

1998年，從北大出來的劉巖加盟中國創業投資有限公司（ChinaVest Limited）任投資經理。其間參與了四通利方（新浪網）融資和上市工作。2000年劉巖有了自己的公司。

2001年喻時云加盟新浪網。他1986年7月畢業于華中理工大學電子與信息工程系，長期任職于信息產業部及中國惠普公司、安捷倫科技公司，后參加組建中國建材電子商務總網。

2001年的時候，與劉巖同學的李漫波進入美國最大的金融公司之一：Capital One，期間作為公司運營部經理和資深分析師，他領導了很多重要項目，包括軟件開發的外包、客戶服務中心的流程優化、信用卡運營模型的改善設計等。也許是意外的巧合，李漫波后來為Capital One做的一個項目竟然與王志東的協同軟件不謀而合。

2004年5月8日，點擊科技的管理層又增加一名：Lynda.Wang，主管財務。這樣點擊核心團隊總數達到8人。2002年底劉巖加盟，負責市場與新業務拓展。2004年1月馮沛然加盟，主管市場銷售。這時候馮沛然已經做了兩年自己的公司，又在裕興電腦做了3年。王志東最在意的是馮沛然曾為方正打下幾十億市場的“歷史”，而點擊現在的發展最需要的就是擴大市場。2月，“海龜”李漫波寧愿減薪而迫不及待地加盟，負責客戶服務。

3年來的精挑細選，點擊創業團隊組合漸入佳境。

有過3次創業經歷的王志東清楚，這一次他是為自己組建創業團隊。作為公司最大投資人的王志東，這次組建點擊團隊也更加從容，更加有序。王志東組建創業團隊的用人標準是：合適的時間·合適的崗位·合適的人。“得4分”與“得3分”的誰好誰壞，王志東不關心，他要的是合適，要的是差異化，要的是團隊的互補。王志東說：“他們的加盟都不是為養家糊口。他們有的自己創過業，知道當老板的苦；有的是海歸，有的在外企做過，見過世面，仍然有創業的熱情。”

清晰的目標、相關的技能、相互的信任、一致的承諾、良好的溝通、談判技能、恰當的領導、內部支持和外部支持，當這些現象顯現出來的時候，一個高效的團隊也就產生了。

按自己的判斷把握方向

2001年12月，王志東從友誼賓館的小屋里走出來，點擊科技成立，自任總經理。這期間負責研發的陳直、陳曉以及負責市場銷售的喻時云已經加盟。不過，讓王志東更為興奮的是他為自己找到了值得干20年的事情——協同軟件。他為點擊未來的團隊樹立了一個由點擊來定義的愿景。

而在此前兩個月，經過為期3個月的產品調研，把幾乎所有“熱門詞”都梳理了一遍之后，王志東發現原先分散在CRM、ERP、OA等名詞下的協同軟件產品已經被分析師獨立出來，甚至有報告預言：“協同在未來幾年內會超過CRM、ERP，成為Windows、Office之后的又一個通用軟件深入到業務管理中。”與此印證的是當年美國幾筆比較大的投資都投給了協同概念、500強企業中的若干家已經開始實施協同方案，每一筆訂單都達到上百萬美元。

國際上的協同勢頭已經冒出來，收購也時有發生，而微軟、IBM、Oracle、SUN等國際巨頭的產品也很大成分地向協同趨勢靠攏。

跨國公司的關注，風險投資商的關注，這兩個因素足以讓王志東得出結論：協同軟件將成為繼Office之后軟件產業最大的一次發展機會。當然，加上王志東已有的光環，似乎也注定這次選擇不會錯。

王志東看著自己一手培養起來的點擊團隊、一手開拓出的前進方向，免不了有些得意。在“自己的格子里”做事，他放心。當然王志東明白：創業的團隊往往缺乏韌性。因而從一開始，他就竭力排除創業初期的浮躁，這是一次持久戰。

不錯，“GOTO2008”！王志東在2001年定下的7年計劃，剛開始3年，他可以好好地規劃。融資就是規劃中的重要一步棋。

按自己的節奏“設計”融資

點擊剛成立時，很多國內國外的風險投資人都在找王志東。但剛被蛇咬的王志東一直態度謹慎。直到去年，點擊的產品終于面世，并被市場所接受，王志東意識到點擊應該上規模發展了，才決定融資。這一次，在對“門外排著隊”的投資公司的背景、實力、品牌……直到人的風格都逐一分析比較之后，今年2月18日，王志東最終選擇了曾數次擦肩而過的富達，總值1300萬美元。

其實王志東并不是太需要這筆錢。在融資圈子里，王志東算得上熟手。他選擇在這時候融資有他的考慮，但有一點是肯定的：他不會再像以往那樣，成為資本的犧牲品。王志東深知：融資是有成本的，不需要的資金只會成為一種負擔。到一定時候，你才會知道你需要錢。而現在，王志東有足夠的底氣說：“我們融資到時候了。”

更讓王志東底氣十足的是，這次的融資他有絕對的討價還價的能力，他是為自己的公司融資，他有發言權。而且這次投資，富達用的是自己的錢，而不是募集的資金，因而沒有太多的投機。這一點，王志東有數。富達不會逼太緊，所以點擊兩年內沒有上市套現的壓力。

因而如今的王志東對這次融資評價頗高：“完全符合我的期望：最佳的時機，最佳的人，最適當的方式。當然，真正做評價還要過2年時間，現在我們只是說初步融資，可以讓點擊的商業計劃得以完成，可以快速發展。”當然，這筆錢進來后，點擊的盈利計劃又得向后推了，但點擊的發展加快了。公司的人員會從現在的150人，年底就會達到近400人。

回顧自己的“融資史”，王志東感觸頗多：“我經歷了5次融資，都很成功。每次融資都有一個明確的目的，不是為了融資而融資。不要急，最好。不要到你揭不開鍋了，靠融資去活命，這時候你的融資就很難完美。風險投資人會覺得風險大，即使投的話也會掐你的脖子：你是要死還是要活？所以（融資）最好是在你不需要錢的時候。”

這一次，王志東的意志與資本的意志在點擊的融合目前稱得上圓滿：公司治理結構清晰，期權制度設置一步到位。而風險投資的注入，使得協同的概念在中國再一次受到媒體的追捧，也強化了點擊科技愿景的想像力。

“點擊是最好的團隊，是自家的孩子。這次不成功，以前的成功都不叫成功。”王志東婉轉地向媒體表達了離開新浪后的雄心。不加掩飾，也不張揚，不緊也不慢。王志東的底氣，來自團隊，來自市場，來自于技術……更來自一塊扎實的基石：對點擊絕對的控股權。

這時候的王志東已經不是12年前的程序員，也不是新浪時期的媒體領袖，而是一個成熟的“技術商人”，一個真正名副其實的企業家。□

責任編輯：楊 光