家電曾經(jīng)因大規(guī)模大批量的代理而提前實現(xiàn)了規(guī)模制造，實現(xiàn)了降價的可能，家電也因此而炒得火熱，成為當時最吸引人眼球的產(chǎn)業(yè)；然好景不長隨著降價崔生了家電市場的提前或縮短了成熟階段，全國各地家電市場風起云涌，而且也因消費者成熟而生意火爆。但是家電當白菜賣損害了整個產(chǎn)業(yè)，無論上下游，包括家電經(jīng)銷商，利潤的趨薄，縮短了產(chǎn)業(yè)鏈，家電批發(fā)日漸趨微。特別是家電大賣場的出現(xiàn)，通過促銷手段實現(xiàn)最大的現(xiàn)金流為目的超市經(jīng)營思想，更是給予家電批發(fā)代理沉重打擊，價格是把雙刃劍，在打擊對手的同時也傷害了自己。特別是出現(xiàn)家電整個產(chǎn)業(yè)的沉淪，鄭百文的出售，康佳的虧損，樂華的重組。似乎這與代理和直供沒有太大的關(guān)系，其實不然，也許對于由代理到直供對于商業(yè)模式來說是一種潮流，或者說對于中國消費者的現(xiàn)實利益是一種進步；但對于家電產(chǎn)業(yè)未必不是一種倒退或者說是一種盲目競爭，是一種狗急跳墻的做法，在現(xiàn)在講究分工合作的市場經(jīng)濟下，一個完全的產(chǎn)業(yè)鏈體系：產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)研究－產(chǎn)品設計－產(chǎn)品制造－分銷－零售－消費者，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)研究對于家電主要是技術(shù)標準，對于PC來說是芯片設計，對于通訊領(lǐng)域來說是基礎(chǔ)協(xié)議；產(chǎn)品設計就是基于產(chǎn)業(yè)標準之上模塊設計和解決方案，實際上主要運用的是加減法；對于產(chǎn)品制造則主要是根據(jù)市場需求組織最大效益批量的生產(chǎn)；分銷則是實現(xiàn)物流和資金流根據(jù)市場需求實現(xiàn)合理快速的流動；零售則盡可能實現(xiàn)資金低占壓高周轉(zhuǎn)。
　　然而我們的制造業(yè)再取得了能力得同時，為了構(gòu)建市場競爭力，往往采用的是向下游延伸的方法來構(gòu)造市場障礙，狙擊對手而不是通過向上游延伸通過提高產(chǎn)品競爭力來滿足市場需求。于是出現(xiàn)了家電廠家的手越伸越長，一直伸到消費者的口袋，而產(chǎn)品更新試圖打破著名的電子產(chǎn)品“摩爾定律”，廠家在向下游延伸中越陷越深，價值空間越來越小，價值鏈越來越短，現(xiàn)金流越來差，從而在下輪產(chǎn)業(yè)更新中被新技術(shù)標準所淘汰。特別是廠家由代理到直供的轉(zhuǎn)變，是對自己現(xiàn)金流的徹底割舍，試想由廠家到代理本來是正現(xiàn)金流向，而轉(zhuǎn)變?yōu)橹惫@些店大欺上，廠家鋪貨給零售商，賣完后結(jié)算，而且是延期結(jié)算，并收取名目繁多費用，愈演愈烈到現(xiàn)在價格到掛找廠家補。
　　時至今日，各廠家對于零售巨頭是愛其深恨多深，也許大家認為我夸大了代理向直供轉(zhuǎn)變的禍害，首先要承認的是這種轉(zhuǎn)變滿足了消費者的當前利益，但對于廠家和整個產(chǎn)業(yè)，特別是對于中制造性企業(yè)來說，絕對是一種不明智的選擇，說嚴重點是歷史的倒退或者說是狗急跳墻行為。現(xiàn)援引21世紀經(jīng)濟報道《“中國第一手機”波導的盛世危情》：波導股份上半年主營業(yè)務收入達57。5億，同比增長161。13％，凈利潤1。06億，同比增長89。97％。但是隨著國內(nèi)手機行業(yè)走向微利的大勢所趨，波導手機毛利率的下降也勢不可擋。
　　資料顯示，2002年上半年，波導的毛利率為16。75％，全年毛利率為23。84％，到2003年上半年微降到16。35％。但銷售凈利率卻大幅下降：2002年中期為2。56％，而今年中期卻下滑到了1。86％，降幅為27％。同期，TCL的毛利率也同比降低了23。4％，手機業(yè)的行業(yè)性“癥結(jié)”也在波導的半年報中可見一斑。
　　產(chǎn)品大幅降價，銷售費用大增，這是波導手機凈利率降低的核心原因。2003年上半年，波導不斷調(diào)整手機價格，數(shù)款機型已接近市場底線。以波導上半年15。01％的市場占有率估算，其銷量大致為650萬部（波導實際提供的數(shù)據(jù)略低于此），以57。5億元的銷售收入計，波導平均每臺手機的價格已跌至877元，比去年63。68億元銷售額除以678。55萬部銷量估算出來的平均售價938元要降低6。5％。波導公司證券有關(guān)人士認為，波導手機毛利率偏低的原因在于，波導的中低檔手機占不少的份額。為改善利潤率，波導正大幅調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。2003年8月底，波導一氣推出18款新品手機，絕大多數(shù)為中高端彩屏手機。
　　成本的增加卻也一度影響了波導改善毛利率。從中報可知，波導多項成本的增加幅度超過了銷售額的增幅。2003年上半年，波導加大了在中央電視臺等重要媒體的廣告投放，其間廣告費用支出2。03億，比去年同期增加1。36億，同比增203％。由于產(chǎn)量的急劇擴張，波導上半年的制造成本也比去年同期增長了162。84％。
　　同時，超過1600萬的龐大用戶群令波導服務體系改造迫在眉睫。早在2001年，波導就投資3000萬元建立各地客戶服務中心。今年又投入近億元，將客服網(wǎng)絡延伸到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)。為解決服務的跨地域問題，波導還耗資3000余萬元購置了200余輛客戶服務流動車，花5000余萬元購置客戶服務的設備儀器和建立了呼叫中心。
　　2003年，波導深化渠道，在原有的28個分公司基礎(chǔ)上擴編到41個分公司，今年上半年波導建設營銷網(wǎng)絡的費用也有增加。
　　迪信通等大型手機銷售終端的大量出現(xiàn)，2003年渠道末端的力量被進一步強化，由此導致的直接影響是，波導等手機廠商銷售成本加大。
　　市場變化導致的結(jié)果是，波導在建設營銷及售后服務網(wǎng)絡和增加促銷力度三項費用的增長速度也很快，今年上半年同比增長了273％，遠遠超過161％的銷售收入的增長速度。
　　而有關(guān)人士預計，今年下半年波導的三項費用可能還會有較大幅度的增長。證券投資咨詢機構(gòu)浙江利捷的分析人士認為，波導的半年報外表華麗，但內(nèi)在卻隱含危機。而最讓該分析人士擔心的，是波導的經(jīng)營現(xiàn)金流。
　　波導半年報的財務報表顯示，上半年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額只有區(qū)區(qū)240萬元，而現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增額竟為－21429。06萬元，與波導半年內(nèi)運作57。5億的銷售規(guī)模不符。2002年波導現(xiàn)金流量凈額高達近6億元，僅上半年就有約4。5億元。
　　浙江利捷的分析人士認為，從波導上半年的現(xiàn)金流量表來看，經(jīng)營現(xiàn)金流劇減的主要原因是波導存貨賬面余額在半年間增加了3億多元。該分析人士認為，可以認定庫存已經(jīng)吞噬了波導大量的經(jīng)營現(xiàn)金流。
　　波導的“四兩撥千斤”，（整個行業(yè)都是如此，乃公開的秘密）得益于其在手機產(chǎn)銷過程中進行的拆借——上游按協(xié)議延后供應商的材料款，下游按協(xié)議收取經(jīng)銷商和零售商的保證金或預收款。但是這樣運作的直接結(jié)果是波導的資產(chǎn)負債率一直偏高。2003年上半年，波導的銷售凈利潤率只有1。86％，相比于TCL的9。6％和夏新的11。8％，似乎過于可憐。2003年上半年，波導每賣一部手機的凈利潤平均為16。5元，而TCL和夏新的單機利潤為100元和154元。
　　銷售額和波導差不多的TCL，凈利潤卻是波導的4。4倍；而銷售額只有波導一半的夏新，凈利潤也是波導的3。4倍。隨著中國手機市場的競爭更加白熱化，以及越來越多的韓國、臺灣手機廠商加入戰(zhàn)團，以后的手機競爭將變成消耗戰(zhàn)。如果波導仍然只有不到2％的凈利潤率，拿什么去和別人打消耗戰(zhàn)？最后，波導過去成功的經(jīng)驗難以在“提升品牌形象”這一戰(zhàn)略中發(fā)揮優(yōu)勢。波導的成功其實是國產(chǎn)手機成功的縮影和代表，其秘訣在于其遍布全國的營銷渠道。從2000年開始，中國移動通信用戶增長的主力軍逐漸變?yōu)橹械投擞脩簦械投擞脩舨粌H消費能力較低，而且大多位于廣大中小城市和農(nóng)村市場，這是采用代理商制度的外資品牌鞭長莫及的區(qū)域。
　　以波導為代表的國產(chǎn)手機，正是抓住了這一機遇，迅速建設自己完全控制的全國營銷網(wǎng)絡，推出功能齊備但價格低廉的手機滿足新增中低端用戶的需求，從而迅速崛起。在未來一段時間，中低端用戶仍是中國移動通信用戶增長的主要來源，決定了波導不可能放棄這個市場，這也是為何波導難以擺脫中低檔手機品牌形象的原因。
　　為什么會出現(xiàn)波導與TCL、廈新兩重天經(jīng)營局面，對于毛利的差別主要是產(chǎn)品定位所引起，但對于現(xiàn)金流和銷售費用大部分是與渠道模式不同有著直接的關(guān)系。對于采用代理模式的夏新來言，在產(chǎn)品沒有出廠甚至沒有生產(chǎn)出來其貨款己到帳了，俗稱“圈錢”，同時也套住了足夠多的經(jīng)銷商精力和積極性，這就是所謂的“壓庫”；而采用直銷模式的波導，僅各地分公司庫里就有數(shù)十萬的庫存，其價值風險不說，單其占壓資金就達數(shù)億，而且采用直供模式對于大的零售商波導有必須鋪貨進去，也許放在自家?guī)炖镆彩欠胖€不如放在零售商哪好了，但不同的是廠家由主動轉(zhuǎn)為被動接受。
　　如果眾多家電廠家還有手機廠家能夠從所謂的渠道變革中抽身出來集中全力于產(chǎn)品制造，向上延伸，進行產(chǎn)品設計或基礎(chǔ)研究則別有番新景象，試看各大跨國巨頭們絕大多數(shù)采用代理模式（戴爾直銷模式則是一種新的價值鏈構(gòu)建，在此不做討論），為了引進新的挑戰(zhàn)和增強競爭力，愛立信和飛利浦從產(chǎn)品制造中抽身出來集中精力于產(chǎn)品研發(fā)，而不是向下延伸進行渠道變革。
　　波導成為國內(nèi)手機市場的老大，是國人的驕傲，我們期待重演彩電市場的一幕，但不想重現(xiàn)“賣彩電不如賣白菜”的結(jié)局，而中國手機行業(yè)目前已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的苗頭。