在跨國公司強勢品牌成為全球經濟主體的今天，一個后發展經濟體的本土品牌，如果沒有堅持自有品牌價值主張的氣質，很容易出現“拉美化”。“弱勢地區能否出現全球性大(品牌)公司”？科爾尼公司的一份研究報告說明，像匯豐(中國香港)、索尼(日本)、三星(韓國)、塔塔(印度)這些產生在后發展弱勢地區的大企業，有一個共性：都有在跨國品牌壟斷壓力下創建自主品牌的勇氣與格守價值的信念。
　　
　　數字融合革命的領導者的三星
　　
　　TCL是中國公司全球化的公司，最早利用制造優勢通過OEM與ODM方式輸出產品和服務，借助香港平臺的轉口貿易是TCL最早的全球化嘗試。1997年金融危機席卷了整個亞洲與波及了全球經濟，由于各自的商業價值主張上不同，TCL與三星在面對壓力時進行了不同的解讀，一個更多從貿易的視角去看待市場從而看到危機四伏，一個從全球經濟的品牌核心技術、品牌創新的持續發展去看待，從而看到了世界經濟向數字化大轉型的機會。最終兩個品牌出現了不同的結局。
　　
　　對價值信念的堅守使三星全球化過程中最為關鍵的因素。上世紀90年代初，李建熙在一個國際博覽會上宣布三星開始品牌再造，走上“壯士斷臂”的路線，在一個時間里，宣布停止低端產品生產，同時三星產品在歐美市場全面退出沃爾瑪、家樂福、麥德龍等超市。不到10年時間，三星在國際市場上基本完成了品牌的高端化再造。
　　
　　在1995年，因為三星的一款手機品質遭到客戶投訴，三星2000名員工在李建熙的帶領下，把5000萬美元的問題手機、傳真機、無線電聽筒碾成碎片。因為他們相信品質是一個高端品牌必備的前提，也是品牌全球化的第一要素。
　　
　　1997年，亞洲金融風暴韓國難以幸免，各大企業集團恐慌度日。同樣三星也不堪重負，在新羅飯店召開了關系三星轉折的“生死對策大會”。并基本確定半導體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅動程序和芯片組、移動電話技術等作為三星數字技術發展的核心產業。并在1999年的三星慶典上宣布“數字融合”戰略，即未來成為“數字化融合革命的一個領導者”的計劃。并在最為困難的情況下加大研發投入，2004年投入46億美元，不亞于英特爾、微軟等全球一流品牌。三星在研發進行持續的巨額投入，同時進行高端品牌的定位與以消費者為導向的高效運籌構成了三星著名的“戰略鐵三角”。
　　
　　三星在市場上新產品與高端品牌來獲取高額利潤，再通過高額利潤來支持研發來實現更多的新技術與新產品。三星對數字技術的執著配合高效的市場運作水平保證了從技術到品牌價值之間轉換的有效性。在危機與世界經濟數字化轉型期，三星從一開始就抓住了它全球化品牌要害的關鍵：價值、核心技術、品質，從而使三星走向了“數字化融合革命的領導者”全球化品牌發展軌道。
　　
　　二戰廢墟上站起來的索尼
　　
　　20世紀50年代，索尼公司創始人盛田昭夫和井深大就樹立了打造全球性公司和全球強勢大品牌的遠大目標和宏大愿景。他們意識到，索尼要成長為真正的全球性公司和全球強勢大品牌，實現真正的品牌全球化是必須全面突破的關鍵性難題。就一直專注于把索尼品牌塑造成個人生活中成功的標志。
　　
　　但是，對于創立不久的索尼來說，盡管實現了產品創新和銷售業績上的突飛猛進式的增長，索尼還只能算是日本本土上的一個小小的暴發戶。那么如何才能使索尼走上世界？有足夠大的決心、足夠多的勇氣甚至不惜冒險是索尼品牌全球化戰略必須邁出的第一步。
　　
　　1953年盛田昭夫對荷蘭皇家飛利浦電子公司進行了考察，已在世界范圍內建立起廣泛聲譽和美譽的飛利浦竟然坐落在一個又偏又小的老式農莊里的眼前實景，給了盛田昭夫莫大的啟發，使他信心倍增，更堅定了把索尼打造成全球強勢大品牌的信念。他在給井深大的信中說：“如果一個人在又小又偏的農莊，連他都能建成一個大型、高科技、有全球聲譽的公司，就像“飛利浦”那樣，可能，只是有這個可能，索尼在日本也能做得到。”