在經過多年的各種飲料營銷洗禮后,中國飲料大致分類成了：碳酸類（可口可樂、百事可樂、非常可樂、健力寶），乳飲料（蒙牛、伊利、光明、三鹿），茶飲料（康師傅、統一、茶研工坊），果汁飲料（美汁源、匯源、康師傅、統一），含乳飲料（營養快線、小洋人妙戀），功能性飲料（紅牛、脈動）植物蛋白飲料（銀鷺、露露），八寶粥系列（銀鷺、泰奇），涼茶飲料（罐裝王老吉、紙裝王老吉），以上這些都是在中國的飲料行業里各種性能里數一數二的領導性或龔斷性品牌，碳酸的地位可口可樂和百事可樂的地位是沒人能捍衛的動的，乳飲料的蒙牛和伊利也把其它的遠遠拋在后面，茶飲料的康師傅和統一是兩雄爭霸，讓娃哈哈和茶研工坊分點羹吃罷了，果汁飲料由以前的匯源領先變成了現在的美汁源直追而上，含乳飲料的娃哈哈營養快線大家爭著交保證金，功能性飲料現在基本上是紅牛稱雄，植物蛋白也是銀鷺、露露瓜分南北方，涼茶飲料王老吉更是創造了中國單個品項的銷售奇跡。
　　
　　這些品牌在經過多年的營銷宣傳和多年的經營才達到如此的成就，本就是各方霸主，也沒有什么大起大浪，每年的廣告媒體都是維護鞏固現有老品，推出新品。每年的品牌宣傳都是原有的幾個老品牌：跨國企業的可口可樂、百事可樂、泰國紅牛；臺資企業康師傅、統一；國有蒙牛、伊利、娃哈哈、加多寶（王老吉）、銀鷺，曾有鄧老涼茶、今麥郎插足飲料界，但最終還是失敗而歸。這兩年都比較風平浪靜，沒什么企業、品牌樹立起來，但從去年福建品牌開始異軍突起，銀鷺品牌宣傳的加大，福建達利集團從原來的休閑食品開始介入飲料行業。達利在營銷策劃上搞得風聲水起，在廣告和宣傳上是省衛視和央視一起上，還請了三大明星來造勢（陳道明、劉若英、高圓圓），加上原來的食品明星（周杰倫、趙微、許晴、馮鞏），那是明星一堂。福建達利的原來的休閑食品銷售網絡遍布全國，下層到縣級城市，經銷商有一千來個，銷售公司有八個分布在華南、華北、西北、東北等地；其飲料系列之齊也是少見：含乳飲料（優先乳）、涼茶飲料（和其正）、茶飲料、植物蛋白飲料、果汁飲料、八寶粥系列，這些飲料基本都把市場上一線品牌的暢銷產品都給覆蓋了，在經過前期的營銷造勢后，加上原有的品牌做基礎，大家都很看好達利的飲料系列，在07年3月的重慶糖酒會招商還是很成功的。
　　
　　經過期07年一年的市場考驗，達利利用含乳飲料只有娃哈哈的營養快線一枝獨秀，涼茶世界王老吉稱王稱霸，沒有競品的情況下，主推優先乳、和其正涼茶，其它飲料用來增加銷量和品牌知名度，在大部分區域把達利的優先乳和和其正涼鋪市率達到40%以上，其它的品項也都相繼擠占其它品牌飲料；經過一年的洗禮，達利的飲料系列經過品質不錯、媒體的轟炸、價格的優勢，鋪市的增加，消費者也慢慢的在接受和循環消費。這只是個前驟，達利飲料的熱身運動才開始，07年底達利又在安微和云南建立分廠，營銷中心和物流配送更完善了，08年3月在成都糖酒會達利又推出了PET的九大系列：和其正涼茶系列、優先乳系列、青梅綠茶系列、巖層礦物質水系列、蜂蜜菊花茶系列、紅棗湯系列、酸梅湯系列、油切麥茶系列、CC橙系列；這無疑給飲料界投下了重磅，達利的飲料系列把除了碳酸類、功能類、乳飲料類外其它的都全部推出，這利用產品的品種多來切入各個消費渠道和各個區域，多多少少瓜分其它飲料品牌前期引導消費帶來的市場。在達利去年的銷售和鋪市來看，達利的營銷模式是值得大家參考的：
　　
　　一、強大的廣告媒體營銷：在收視高的央視和全國各省的衛視不間斷的播放，三大明星的優勢和爽口易記的廣告詞；
　　
　　二、遍布全國的銷售網絡和原有食品品牌基礎：原有休閑食品的三大品牌（好吃點、可比克、達利園）的根基是頗深的，加上銷售網絡、經銷的細分和銷售渠道的下沉至縣級遍布全國；
三、產品種類多、品種齊、利潤和價格優勢：產品種類系列多，這個不好賣賣那個，總有一個會有銷量，價格優勢大，各個渠道的利潤相對較大，都會賣力去推廣；
　　
　　四、復制模式新穎：其推出的產品系列中，其包裝和口感都是復制其同類品牌，還會推出幾款獨特的新包裝，讓消費者產生一種視覺上的效果，加上其口感相近甚至更好，消費者在沖動消費后會循環消費；
　　
　　五、銷售風險較小：達利的銷售模式不是以公司直營，而是以經銷商為主，每個片區配備一個廠方人員，讓經銷商出人出錢出力來賺取公司一腳踢的操作模式間的高利潤，這樣達利在前期的市場費用投入相對較少，看區域來投費用比，如經銷商經營不好則換經銷商，把市場風險轉嫁給經銷商，這樣達利的銷售費用就減少了不少，資金鏈也可以進一步跟上。
　　
　　這樣的銷售模式減少了達利在市場上較高的費用，對資金鏈的流動和周轉是較好的，可以把這些用在后來的各種營銷戰略中，但是也是有其弊端的：
　　
　　一、在做大流通市場時，各個區域的價格相對較亂，造成各區域的沖貨竄貨多，經銷利潤下滑，信心下降；
　　
　　二、市場風險轉移給了經銷商，前期經銷商不賺錢，不斷虧損的狀況下,由于沒有銷量就另開經銷商讓達利的名聲不斷加壞；
　　
　　三、由于都是以經銷商為主，各渠道的客戶都掌握在經銷手上，如經銷商對此產品沒有信心或興趣時，廠家就處于被動局面，產品的推廣進度就會受阻。
　　
　　達利園優先乳和和其正涼茶也在中國市場上做到了其含乳飲料、涼茶飲料的老二，雖然在銷量上還遠遠達不上第一的市場占有量，但在其市場區域推廣和區域占有上已經達到了，銷量只是一個過程而已。達利只要在現有的營銷手法上在品牌建設中期能適時的慢慢轉入企業直營精耕模式的話的一定能建立中國飲料的另一個神話的。
　　
　　第二部分評析
　　
　　個人認為，達利的策略和華龍的比較相識，之是都不太被我個人說看好．因為他們的產品和康師傅和統一重疊太高，康師傅的綜合能力是在達利和華龍之上的，統一自己不犯錯誤，也不會輸給達利和華龍的。
　　
　　而且，終端的冰箱和陳列已經很稀缺了，留給后來者的機會很少了，沒有冰箱投放的企業，或者不會合理投放的，都是死路一條了．除非，品牌號召力做成王老吉跟紅牛．
　　
　　但是，王老吉跟紅牛的品牌定位是世界一流的，而達利和華龍是品牌延伸，注定了將來會經歷很大的品牌危機．并不是品牌延伸有錯，或者就一定失敗，而是企業大多不會延伸，不會合理的低成本延伸，對新進入的行業一知半解，進去之后，時間花了，費用高了，虧得一塌糊涂．
　　
　　筆者個人在一線所見所聞認為，對于康師傅和統一，可口和百事來說，品牌相當的，銷量取決與銷售管理，而不是廣告或者品牌號召力了．當然，有很多具體的因素，通路的利潤，終端的控制力．
　　
　　在廣東的幾個二級城市做調查，就發現，只要可口貴一元／件，終端就推百事，不推可口．
　　
　　（強大的廣告媒體營銷：在收視高的央視和全國各省的衛視不間斷的播放，三大明星的優勢和爽口易記的廣告詞．）－－－－－－也許很多人，包括企業自己的眼光，會認為上面的是優勢，可是，仔細想想，真的嗎？
　　
　　這種模式，費用會很高，也許企業可以把風險轉移給經銷商和士多店，但只能騙一次，兩次．不出兩三年，達利和華龍的飲料部分的就會暴露問題．
　　
　　而且，這種模式你的競爭對手不能做到嗎？對于消費者在終端的購買，作用到底有多大了？對你達到盈虧銷量平衡點，有科學的數據分析嗎？
　　
　　當消費者第一論喝過你的飲料后，在沒有差異化的購買動因時，我敢保證大部分會回到原來的品牌去．
　　
　　所以，我比較看好原葉茶系列，有個很好的差異化的購買動因．
　　
　　具體以達利的涼茶來說，一開始就傻傻的模仿王老吉，紅色，罐裝，全國廣告，無疑是打陣地站，而且是跟實力強過自己的競爭對手．
　　
　　第二年，達利醒悟過來，才知道該推瓶裝，５００和１５００的．但時間上走了彎路，而且前一年的合作，肯定失去很多經銷商的信任了．
　　
　　同樣的例子，還有上清飲，死得很難看－－終端基本不走貨，虧這么多，廣藥集團還是想力保它．
　　
　　白云上涼茶一開始的策略比較對，推瓶裝和盒裝，但可能沒有錢請好點的廣告公司或者是平面設計，或者根本就沒有品牌經理，包裝太土，賣點也不突出，渠道上也沒有側重點．但是市場漫漫打開了．
　　
　　這些后來的飲料加入者，對飲料行業和終端的認識都不夠，所以，還要交幾年的學費．
　　
　　更何況，一個好的飲料界的市場總監或品牌經理，非常難找，不象日化界．
　　
　　今明兩年，這些后來的飲料加入者還需要交很多學費．