在整個華語娛樂界，華誼兄弟和橙天娛樂是兩面旗幟，也是中國民營資本的患難兄弟。但是，在利益面前幾乎沒有情誼可言。從電影競爭到電視，從電視打拼到音樂，它們之間的對決似乎多了一種“腥風血雨”的味道。
　　
　　
　　商業(yè)活動的本質就是做秀。中國經濟的長足進步延伸了商家的眼界，市場的充分競爭激發(fā)了各路manager的營銷潛能，“寓商于樂”的觀念忽如一夜春風來，吹遍商海內外，電影作為娛樂營銷最重要的承載工具之一也迅速被企業(yè)納入營銷視線。
　　
　　隨著中國娛樂產業(yè)的發(fā)展，中國娛樂圈也不可避免的進入了“經紀時代”。它們把明星作為一種產業(yè)，“既豐富了自己，又陶冶了別人”；從跌宕起伏到風光無限，它們樂此不疲。華誼兄弟和橙天娛樂就是這樣的“經紀公司”。它們亦敵亦友、既合作又對立，給正在“茁壯成長”的中國娛樂產業(yè)帶來了真正的現代企業(yè)制度的“明星效應”。同時，它們的合作和競爭，更會使得彼此每一天都充滿危機感。可以說，從華誼兄弟和橙天娛樂進入中國娛樂圈的那一刻起，它們就注定要狹路相逢、刀劍相向了。
　　
　　循序漸進PK“快”經營
　　
　　經營策略的根本就是要做到“與眾不同”，意味著首先要確定企業(yè)的競爭性定位，建立一個區(qū)別于競爭對手的運營系統(tǒng)以及價值組合，從而形成競爭優(yōu)勢。
　　
　　華誼兄弟：品牌積累+分散風險
　　
　　華誼兄弟憑借先入為主的條件，迅速在觀眾當中形成了自己的品牌效應，每年馮小剛的賀歲大戲，是華誼取得觀眾口碑和票房保證的根本因素，在觀眾眼中華誼是最貼近“人民大眾”的文化品牌。正是多年的親民色彩，使得2008年最好的賀歲大戲《集結號》，為華誼兄弟帶來了2.5億的票房收入。
　　
　　1998年，華誼兄弟老總王中軍懷揣從廣告業(yè)搏得的第一桶金，開始了他的“電影之旅”。他投資了姜文的《鬼子來了》和馮小剛的《沒完沒了》。《鬼子來了》憑借“姜文”名頭的帶動，使得華誼在觀眾的心目中增添了“愛心砝碼”。而當時《沒完沒了》通過劇本展示的“市井小民”的悲歡人生，更是博得了觀眾的一致認可，馮小剛攜手華誼也被當作是商業(yè)電影的“最佳拍檔”，一個負責投資，一個負責回報，珠聯璧合。這也是華誼兄弟的“親民戰(zhàn)略”成功模式：樹立品牌。
　　
　　不過，真正讓華誼兄弟得到轉型機會的是資本運作：分散風險。憑借“親民”印象，華誼兄弟在拉贊助的過程中得到了“太合集團”。主業(yè)為地產和金融的太合集團，2000年前后主要扮演財務，投資者角色。2000年3月，華誼和太合集團各出資2500萬元，將其重組為華誼兄弟太合影視投資有限公司，華誼持50%的股權。2001年華誼又從太合控股回購了5%的股份。2004年前后，華誼兄弟進行了三輪私募，先后引入了TOM集團、雅虎中國、分眾傳媒等傳媒集團和其他金融投資機構，在這三論融資中，華誼兄弟均采用了國際流行的“股權融資+股權回購”的操作手法，公司先從其原股東手中溢價回購股權，再向新投資者出售股權融資，由此不僅保全了影片版權的完整性，也強化了外部資金的流動性。由此，華誼兄弟也擁有了公司的絕對話語權。
　　
　　正是有了絕對話語權，華誼兄弟在制片領域的迅速完成了擴張腳步，到2003年，其發(fā)行的《卡拉是條狗》、《手機》、《天地英雄》3部影片賺得了1億元票房，在發(fā)行領域的市場占有率為11%，2004年這一占有率繼續(xù)增長到35%，2005年為40%，2006年49%……
　　
　　良好的制作口碑為華誼兄弟占有市場贏得了“精神”先機，科學合理的融資募股為華誼兄弟一心打造專業(yè)形象奠定了“物質”基礎。也正是這樣的經營思維，華誼兄弟的“娛樂蛋糕”在一開始，便贏得了先機。
　　
　　橙天娛樂：快錢+快手
　　
　　2007年是中國內地娛樂的產業(yè)升級年，以娛樂產業(yè)鏈形態(tài)展示出來的集團格局形成。橙天娛樂運用資本整合模式，依托資本力量，確立娛樂江湖大佬地位。　　
　　
　　商業(yè)活動的本質就是做秀。中國經濟的長足進步延伸了商家的眼界，市場的充分競爭激發(fā)了各路manager的營銷潛能，“寓商于樂”的觀念忽如一夜春風來，吹遍商海內外，電影作為娛樂營銷最重要的承載工具之一也迅速被企業(yè)納入營銷視線。
　　
　　隨著中國娛樂產業(yè)的發(fā)展，中國娛樂圈也不可避免的進入了“經紀時代”。它們把明星作為一種產業(yè)，“既豐富了自己，又陶冶了別人”；從跌宕起伏到風光無限，它們樂此不疲。華誼兄弟和橙天娛樂就是這樣的“經紀公司”。它們亦敵亦友、既合作又對立，給正在“茁壯成長”的中國娛樂產業(yè)帶來了真正的現代企業(yè)制度的“明星效應”。同時，它們的合作和競爭，更會使得彼此每一天都充滿危機感。可以說，從華誼兄弟和橙天娛樂進入中國娛樂圈的那一刻起，它們就注定要狹路相逢、刀劍相向了。
　　
　　循序漸進PK“快”經營
　　
　　經營策略的根本就是要做到“與眾不同”，意味著首先要確定企業(yè)的競爭性定位，建立一個區(qū)別于競爭對手的運營系統(tǒng)以及價值組合，從而形成競爭優(yōu)勢。
　　
　　華誼兄弟：品牌積累+分散風險
　　
　　華誼兄弟憑借先入為主的條件，迅速在觀眾當中形成了自己的品牌效應，每年馮小剛的賀歲大戲，是華誼取得觀眾口碑和票房保證的根本因素，在觀眾眼中華誼是最貼近“人民大眾”的文化品牌。正是多年的親民色彩，使得2008年最好的賀歲大戲《集結號》，為華誼兄弟帶來了2.5億的票房收入。
　　
　　1998年，華誼兄弟老總王中軍懷揣從廣告業(yè)搏得的第一桶金，開始了他的“電影之旅”。他投資了姜文的《鬼子來了》和馮小剛的《沒完沒了》。《鬼子來了》憑借“姜文”名頭的帶動，使得華誼在觀眾的心目中增添了“愛心砝碼”。而當時《沒完沒了》通過劇本展示的“市井小民”的悲歡人生，更是博得了觀眾的一致認可，馮小剛攜手華誼也被當作是商業(yè)電影的“最佳拍檔”，一個負責投資，一個負責回報，珠聯璧合。這也是華誼兄弟的“親民戰(zhàn)略”成功模式：樹立品牌。
　　
　　不過，真正讓華誼兄弟得到轉型機會的是資本運作：分散風險。憑借“親民”印象，華誼兄弟在拉贊助的過程中得到了“太合集團”。主業(yè)為地產和金融的太合集團，2000年前后主要扮演財務，投資者角色。2000年3月，華誼和太合集團各出資2500萬元，將其重組為華誼兄弟太合影視投資有限公司，華誼持50%的股權。2001年華誼又從太合控股回購了5%的股份。2004年前后，華誼兄弟進行了三輪私募，先后引入了TOM集團、雅虎中國、分眾傳媒等傳媒集團和其他金融投資機構，在這三論融資中，華誼兄弟均采用了國際流行的“股權融資+股權回購”的操作手法，公司先從其原股東手中溢價回購股權，再向新投資者出售股權融資，由此不僅保全了影片版權的完整性，也強化了外部資金的流動性。由此，華誼兄弟也擁有了公司的絕對話語權。
　　
　　正是有了絕對話語權，華誼兄弟在制片領域的迅速完成了擴張腳步，到2003年，其發(fā)行的《卡拉是條狗》、《手機》、《天地英雄》3部影片賺得了1億元票房，在發(fā)行領域的市場占有率為11%，2004年這一占有率繼續(xù)增長到35%，2005年為40%，2006年49%……
　　
　　良好的制作口碑為華誼兄弟占有市場贏得了“精神”先機，科學合理的融資募股為華誼兄弟一心打造專業(yè)形象奠定了“物質”基礎。也正是這樣的經營思維，華誼兄弟的“娛樂蛋糕”在一開始，便贏得了先機。
　　
　　橙天娛樂：快錢+快手
　　
　　2007年是中國內地娛樂的產業(yè)升級年，以娛樂產業(yè)鏈形態(tài)展示出來的集團格局形成。橙天娛樂運用資本整合模式，依托資本力量，確立娛樂江湖大佬地位。