企業(yè)軟實力：“金字塔”的正立與倒立
成都大勢管理顧問
根據(jù)鄧正紅企業(yè)軟實力理論，商業(yè)模式既是企業(yè)軟實力的重要構(gòu)成要素，也是企業(yè)軟實力整合資源的基本手段和工具。本質(zhì)上講，商業(yè)模式就是價值創(chuàng)造流程，如果進(jìn)一步分解，商業(yè)模式又分企業(yè)對內(nèi)的模式和對外的模式，對內(nèi)的稱為管理模式，對外的稱為經(jīng)營模式或者服務(wù)模式。由于企業(yè)對內(nèi)對外所處的環(huán)境和面對的對象不同，因此，內(nèi)外模式各有其側(cè)重點。
一般來說，企業(yè)對外的經(jīng)營模式或服務(wù)模式面對的是顧客，其資源整合點是從顧客那里獲得價值創(chuàng)造的靈感和創(chuàng)意，并為顧客提供價值服務(wù)。顧客是企業(yè)對外模式資源整合的第一要素，這符合鄧正紅企業(yè)軟實力最高形態(tài)——價值創(chuàng)新原理。因為價值創(chuàng)新處于鄧正紅企業(yè)軟實力“金字塔”層級體系的頂層，所以，對外經(jīng)營服務(wù)模式以顧客為主，企業(yè)所有行為都以顧客價值需求為航向標(biāo)。這種模式是由企業(yè)軟實力層級遞升程序決定的，稱為正立“金字塔”。
企業(yè)對內(nèi)的管理模式面對的是員工，其資源整合點是如何激發(fā)員工的創(chuàng)造潛能，按照顧客的價值需求，遵循效能、效率、效用規(guī)則，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新。員工是企業(yè)對內(nèi)資源整合的第一要素，這符合扁平化即倒立“金字塔”的要求。按照傳統(tǒng)“金字塔”管理層級，員工處于“金字塔”的最底層，但員工是實現(xiàn)價值創(chuàng)新的主體，最底層的管理地位不利于調(diào)動員工的自主性、創(chuàng)造性和積極性，與鄧正紅企業(yè)軟實力最高形態(tài)的要求背道而馳，所以，按照鄧正紅企業(yè)軟實力“金字塔”層次遞升原理，應(yīng)該把傳統(tǒng)“金字塔”管理層級倒轉(zhuǎn)過來，將員工置于價值創(chuàng)新的頂層，企業(yè)內(nèi)部一切力量必須服務(wù)、服從于員工價值創(chuàng)造。這種模式也是由企業(yè)軟實力層級遞升程序決定的，只是相對于傳統(tǒng)“金字塔”管理層級來說，稱為倒立“金字塔”。
鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，企業(yè)應(yīng)對價值轉(zhuǎn)移的唯一選擇，就是堅持軟實力經(jīng)營，以不變應(yīng)萬變。所謂不變，就是堅持價值創(chuàng)造、價值創(chuàng)新的追求不動搖，所謂萬變，就是以市場變化和消費者需求作為價值創(chuàng)造、價值創(chuàng)新的航向標(biāo)。表面看，軟實力經(jīng)營與價值轉(zhuǎn)移的契合點是資源整合，實際上是二者共同的價值方向。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，企業(yè)軟實力“金字塔”層級是恒定不變的，顧客因價值需求始終處于“金字塔”的頂層，從外部顧客正立“金字塔”到企業(yè)內(nèi)部員工倒立“金字塔”，這也是一種價值轉(zhuǎn)移，就是把外部顧客的價值需求轉(zhuǎn)給內(nèi)部員工進(jìn)行價值創(chuàng)造，這是一種由外而內(nèi)的無縫對接，其拐點就是共同的價值點。所以，鄧正紅強調(diào)，倒立“金字塔”是企業(yè)軟實力經(jīng)營狀態(tài)下形成的，按價值規(guī)律整合資源，代表企業(yè)個性的管理模式。
鄧正紅表示，正立“金字塔”與倒立“金字塔”的無縫銜接，是使企業(yè)經(jīng)營無論由外而內(nèi)還是由內(nèi)而外，形成一個軟實力整體，內(nèi)外資源整合都服從企業(yè)軟實力要求。商業(yè)模式是企業(yè)軟實力的重要構(gòu)成要素，但并非任何商業(yè)模式都能代表企業(yè)軟實力，只有在企業(yè)軟實力狀態(tài)下，也就是始終秉持價值理念的氛圍中，具有“金字塔”正立與倒立銜接特質(zhì)的內(nèi)外模式，才是企業(yè)軟實力推崇的商業(yè)模式。
企業(yè)是一群生命體的集合，所以，企業(yè)是個大寫的“人”。從漢字形狀分析，“人”靠兩足支撐，那么，企業(yè)靠什么支撐呢？就是顧客和員工。企業(yè)的“兩足”分為外足和內(nèi)足，外足指的是顧客，內(nèi)足指的是員工，所謂“把企業(yè)做小，把顧客與員工做大”，就因為企業(yè)是靠顧客和員工支撐起來的，如果過分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩(wěn)，企業(yè)終究要垮下來；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個圓點，并千方百計地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來也是一個頂天立地的巨人。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，具有“金字塔”正立與倒立銜接特質(zhì)的商業(yè)模式，追求的是將企業(yè)做小、將領(lǐng)導(dǎo)做小，把顧客做大，把員工做大。
“倒金字塔”管理法最早誕生于瑞典的SAS公司（北歐航空公司）。20世紀(jì)70年代末，石油危機造成世界范圍內(nèi)的航空業(yè)不景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬美元，公司瀕于倒閉。在這個危機的時刻，一位朝氣蓬勃、極具領(lǐng)導(dǎo)才能的年輕人——楊？卡爾松受命于危難之中，擔(dān)任了北歐航空公司的總裁。卡爾松利用3個月時間，在仔細(xì)研究了公司的狀況后向所有員工宣布，為了使SAS公司扭轉(zhuǎn)目前的虧損局面，公司必須要實行＿種新的管理方法。他給它起名字叫“PyramidUpsideDown”，我們簡稱叫“倒金字塔”管理法，也有人稱之為“倒三角”
在一般的公司管理中是個“正金字塔”，最上面這個人是總經(jīng)理，或者是叫決策者，中間這一層叫中層管理者，最下面這一層叫“FirstLineStaff”，就是一線人員，或者稱為政策的執(zhí)行者。上面是決定政策的人，下面是執(zhí)行政策的人，概念很清楚，現(xiàn)在很多單位采用的都是這種管理方法。當(dāng)時卡爾松把這個結(jié)構(gòu)顛倒過來，卡爾松處在這個“倒金字塔”管理法的最下面，他給自己命名為政策的監(jiān)督者，他認(rèn)為公司的總目標(biāo)一旦制定下來之后，總經(jīng)理的任務(wù)是監(jiān)督、執(zhí)行政策，達(dá)到這個目標(biāo)。那么中層管理人員不變，最上面這一層是一線工作人員，卡爾松稱他們?yōu)楝F(xiàn)場決策者。
“倒金字塔”管理法改變了傳統(tǒng)的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承擔(dān)責(zé)任，可以對份內(nèi)的事情做出決定，不必事事上報。而總裁只負(fù)責(zé)對政策的執(zhí)行進(jìn)行觀察、監(jiān)督、推進(jìn)。其目的是讓每個員工可以在這個由公司管理者搭建的“V型”無限空間里，自由發(fā)揮，釋放自己的工作熱情。而員工一旦受到信任與重視，就會為企業(yè)發(fā)展提出好建議，就會使自己甚至是整個企業(yè)的工作效率大提高。卡爾松總裁對此的解釋是：“人人都想知道并感覺到他是別人需要的人。”“人人都希望被作為個體來對待。”“給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以，釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量。”“任何不了解情況的人是不能承擔(dān)責(zé)任的；反之，任何了解情況的人是不能回避責(zé)任的。”
要把顧客做大，企業(yè)就要始終如一地為顧客創(chuàng)造價值，而且要將這種價值理念滲透到經(jīng)營管理全過程。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進(jìn)價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。
要把顧客做大，就是要隨時隨地尊重顧客，讓顧客滿意。沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂。
鄧正紅指出，把顧客做大，是實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造，而把員工做大，則是讓員工發(fā)自內(nèi)心地為顧客創(chuàng)造價值。管理大師德魯克預(yù)言，“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)”。而今，他的預(yù)言已得到證實，在中國以海爾為代表的成功企業(yè)，已經(jīng)證實了德魯克觀點的超前和準(zhǔn)確。實踐證明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢。
其實，德魯克預(yù)言中的“扁平式結(jié)構(gòu)”就是倒立的“金字塔”，這種未來管理模式與鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想中的V模式有異曲同工之妙。鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想指出：V生存模式是企業(yè)未來生存方式的必然選擇。“V”是英文Value（價值）、Victory（勝利）的第一個字母，由此導(dǎo)出V生存模式的核心理念：生存在于價值，堅持就是勝利。“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂正立，就是企業(yè)要做大寫的“人”，要責(zé)任感和崇高的使命，做一個值得讓全社會最終的企業(yè)公民。所謂倒立，就是企業(yè)不要過分突出組織主體，要把客戶、員工做大，要充分尊重員工、關(guān)心員工，把員工的創(chuàng)造性、自主性、積極性充分調(diào)動起來。
海爾提倡將企業(yè)做小、將領(lǐng)導(dǎo)做小，把顧客做大、把員工做大。在流程再造的基礎(chǔ)上，海爾推出了自己獨創(chuàng)性的商業(yè)模式——“人單合一”。這種“人單合一”的模式不是產(chǎn)品技術(shù)的革新，而完全是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也就是從生產(chǎn)關(guān)系的層面來獲得與全球競爭對手的競爭戰(zhàn)略差異。“人”，就是每一位“創(chuàng)新的SBU（策略事業(yè)單位）”；“單”，就是“有競爭力的3A市場目標(biāo)”。“人單合一”模式包括：“人單合一”——人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU；“直銷直發(fā)”——直接營銷到位、直接發(fā)運到位，是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)，只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位；“正現(xiàn)金流”——正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息。
“人單合一”的目的是激發(fā)SBU的潛能，使每個人都面向市場。這是時代的要求：唯有每個人都對市場負(fù)責(zé)，實現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存；這也是競爭的要求：模仿沒有出路，唯有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。“人單合一”的目的不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源。
“人單合一”是全流程的模式，它貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程。“創(chuàng)造定單”時要“人單合一”：這里的“人”，就是型號經(jīng)理；“單”，就是要有領(lǐng)先于市場上其他產(chǎn)品的新品不斷上市。“執(zhí)行定單”時同樣要“人單合一”：質(zhì)量、成本、交貨期，每一項目標(biāo)背后都要有創(chuàng)新的SBU來支撐。所以，要做到全流程的“人單合一”，首先是要求每個人特別是S級SBU以“人單合一”模式的要求不斷挑戰(zhàn)自我；其次要從設(shè)計定單到直發(fā)產(chǎn)品、回收貨款，都推進(jìn)“人單合一”；而且要推進(jìn)直銷團(tuán)隊并形成文化氛圍。
“人單合一”是人與市場的無縫隙化對接。現(xiàn)在的市場環(huán)境與以往任何時期的市場競爭環(huán)境都不一樣，一個最為突出的特點就是競爭的速度快。企業(yè)的反應(yīng)速度必須快，沒有速度的企業(yè)將被市場拋棄；而“快”本身又給企業(yè)提出了一個更為苛刻的要求，那就是準(zhǔn)確，即獲取定單、執(zhí)行定單與交付定單的所有環(huán)節(jié)都必須準(zhǔn)確。如果這些系統(tǒng)過程不準(zhǔn)確的話，企業(yè)的經(jīng)營活動將演變成自殺行為，這是因為高速運轉(zhuǎn)中的企業(yè)要是有一個環(huán)節(jié)不準(zhǔn)確，那么庫存將難以控制，就會加速企業(yè)的死亡。海爾的“人單合一”模式實際上是應(yīng)對新的快速市場競爭環(huán)境時代獨特的商業(yè)模式。
一般來說，企業(yè)對外的經(jīng)營模式或服務(wù)模式面對的是顧客，其資源整合點是從顧客那里獲得價值創(chuàng)造的靈感和創(chuàng)意，并為顧客提供價值服務(wù)。顧客是企業(yè)對外模式資源整合的第一要素，這符合鄧正紅企業(yè)軟實力最高形態(tài)——價值創(chuàng)新原理。因為價值創(chuàng)新處于鄧正紅企業(yè)軟實力“金字塔”層級體系的頂層，所以，對外經(jīng)營服務(wù)模式以顧客為主，企業(yè)所有行為都以顧客價值需求為航向標(biāo)。這種模式是由企業(yè)軟實力層級遞升程序決定的，稱為正立“金字塔”。
企業(yè)對內(nèi)的管理模式面對的是員工，其資源整合點是如何激發(fā)員工的創(chuàng)造潛能，按照顧客的價值需求，遵循效能、效率、效用規(guī)則，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新。員工是企業(yè)對內(nèi)資源整合的第一要素，這符合扁平化即倒立“金字塔”的要求。按照傳統(tǒng)“金字塔”管理層級，員工處于“金字塔”的最底層，但員工是實現(xiàn)價值創(chuàng)新的主體，最底層的管理地位不利于調(diào)動員工的自主性、創(chuàng)造性和積極性，與鄧正紅企業(yè)軟實力最高形態(tài)的要求背道而馳，所以，按照鄧正紅企業(yè)軟實力“金字塔”層次遞升原理，應(yīng)該把傳統(tǒng)“金字塔”管理層級倒轉(zhuǎn)過來，將員工置于價值創(chuàng)新的頂層，企業(yè)內(nèi)部一切力量必須服務(wù)、服從于員工價值創(chuàng)造。這種模式也是由企業(yè)軟實力層級遞升程序決定的，只是相對于傳統(tǒng)“金字塔”管理層級來說，稱為倒立“金字塔”。
鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，企業(yè)應(yīng)對價值轉(zhuǎn)移的唯一選擇，就是堅持軟實力經(jīng)營，以不變應(yīng)萬變。所謂不變，就是堅持價值創(chuàng)造、價值創(chuàng)新的追求不動搖，所謂萬變，就是以市場變化和消費者需求作為價值創(chuàng)造、價值創(chuàng)新的航向標(biāo)。表面看，軟實力經(jīng)營與價值轉(zhuǎn)移的契合點是資源整合，實際上是二者共同的價值方向。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，企業(yè)軟實力“金字塔”層級是恒定不變的，顧客因價值需求始終處于“金字塔”的頂層，從外部顧客正立“金字塔”到企業(yè)內(nèi)部員工倒立“金字塔”，這也是一種價值轉(zhuǎn)移，就是把外部顧客的價值需求轉(zhuǎn)給內(nèi)部員工進(jìn)行價值創(chuàng)造，這是一種由外而內(nèi)的無縫對接，其拐點就是共同的價值點。所以，鄧正紅強調(diào)，倒立“金字塔”是企業(yè)軟實力經(jīng)營狀態(tài)下形成的，按價值規(guī)律整合資源，代表企業(yè)個性的管理模式。
鄧正紅表示，正立“金字塔”與倒立“金字塔”的無縫銜接，是使企業(yè)經(jīng)營無論由外而內(nèi)還是由內(nèi)而外，形成一個軟實力整體，內(nèi)外資源整合都服從企業(yè)軟實力要求。商業(yè)模式是企業(yè)軟實力的重要構(gòu)成要素，但并非任何商業(yè)模式都能代表企業(yè)軟實力，只有在企業(yè)軟實力狀態(tài)下，也就是始終秉持價值理念的氛圍中，具有“金字塔”正立與倒立銜接特質(zhì)的內(nèi)外模式，才是企業(yè)軟實力推崇的商業(yè)模式。
企業(yè)是一群生命體的集合，所以，企業(yè)是個大寫的“人”。從漢字形狀分析，“人”靠兩足支撐，那么，企業(yè)靠什么支撐呢？就是顧客和員工。企業(yè)的“兩足”分為外足和內(nèi)足，外足指的是顧客，內(nèi)足指的是員工，所謂“把企業(yè)做小，把顧客與員工做大”，就因為企業(yè)是靠顧客和員工支撐起來的，如果過分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩(wěn)，企業(yè)終究要垮下來；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個圓點，并千方百計地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來也是一個頂天立地的巨人。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，具有“金字塔”正立與倒立銜接特質(zhì)的商業(yè)模式，追求的是將企業(yè)做小、將領(lǐng)導(dǎo)做小，把顧客做大，把員工做大。
“倒金字塔”管理法最早誕生于瑞典的SAS公司（北歐航空公司）。20世紀(jì)70年代末，石油危機造成世界范圍內(nèi)的航空業(yè)不景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬美元，公司瀕于倒閉。在這個危機的時刻，一位朝氣蓬勃、極具領(lǐng)導(dǎo)才能的年輕人——楊？卡爾松受命于危難之中，擔(dān)任了北歐航空公司的總裁。卡爾松利用3個月時間，在仔細(xì)研究了公司的狀況后向所有員工宣布，為了使SAS公司扭轉(zhuǎn)目前的虧損局面，公司必須要實行＿種新的管理方法。他給它起名字叫“PyramidUpsideDown”，我們簡稱叫“倒金字塔”管理法，也有人稱之為“倒三角”
在一般的公司管理中是個“正金字塔”，最上面這個人是總經(jīng)理，或者是叫決策者，中間這一層叫中層管理者，最下面這一層叫“FirstLineStaff”，就是一線人員，或者稱為政策的執(zhí)行者。上面是決定政策的人，下面是執(zhí)行政策的人，概念很清楚，現(xiàn)在很多單位采用的都是這種管理方法。當(dāng)時卡爾松把這個結(jié)構(gòu)顛倒過來，卡爾松處在這個“倒金字塔”管理法的最下面，他給自己命名為政策的監(jiān)督者，他認(rèn)為公司的總目標(biāo)一旦制定下來之后，總經(jīng)理的任務(wù)是監(jiān)督、執(zhí)行政策，達(dá)到這個目標(biāo)。那么中層管理人員不變，最上面這一層是一線工作人員，卡爾松稱他們?yōu)楝F(xiàn)場決策者。
“倒金字塔”管理法改變了傳統(tǒng)的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承擔(dān)責(zé)任，可以對份內(nèi)的事情做出決定，不必事事上報。而總裁只負(fù)責(zé)對政策的執(zhí)行進(jìn)行觀察、監(jiān)督、推進(jìn)。其目的是讓每個員工可以在這個由公司管理者搭建的“V型”無限空間里，自由發(fā)揮，釋放自己的工作熱情。而員工一旦受到信任與重視，就會為企業(yè)發(fā)展提出好建議，就會使自己甚至是整個企業(yè)的工作效率大提高。卡爾松總裁對此的解釋是：“人人都想知道并感覺到他是別人需要的人。”“人人都希望被作為個體來對待。”“給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以，釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量。”“任何不了解情況的人是不能承擔(dān)責(zé)任的；反之，任何了解情況的人是不能回避責(zé)任的。”
要把顧客做大，企業(yè)就要始終如一地為顧客創(chuàng)造價值，而且要將這種價值理念滲透到經(jīng)營管理全過程。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進(jìn)價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。
要把顧客做大，就是要隨時隨地尊重顧客，讓顧客滿意。沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂。
鄧正紅指出，把顧客做大，是實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造，而把員工做大，則是讓員工發(fā)自內(nèi)心地為顧客創(chuàng)造價值。管理大師德魯克預(yù)言，“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)”。而今，他的預(yù)言已得到證實，在中國以海爾為代表的成功企業(yè)，已經(jīng)證實了德魯克觀點的超前和準(zhǔn)確。實踐證明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢。
其實，德魯克預(yù)言中的“扁平式結(jié)構(gòu)”就是倒立的“金字塔”，這種未來管理模式與鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想中的V模式有異曲同工之妙。鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想指出：V生存模式是企業(yè)未來生存方式的必然選擇。“V”是英文Value（價值）、Victory（勝利）的第一個字母，由此導(dǎo)出V生存模式的核心理念：生存在于價值，堅持就是勝利。“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂正立，就是企業(yè)要做大寫的“人”，要責(zé)任感和崇高的使命，做一個值得讓全社會最終的企業(yè)公民。所謂倒立，就是企業(yè)不要過分突出組織主體，要把客戶、員工做大，要充分尊重員工、關(guān)心員工，把員工的創(chuàng)造性、自主性、積極性充分調(diào)動起來。
海爾提倡將企業(yè)做小、將領(lǐng)導(dǎo)做小，把顧客做大、把員工做大。在流程再造的基礎(chǔ)上，海爾推出了自己獨創(chuàng)性的商業(yè)模式——“人單合一”。這種“人單合一”的模式不是產(chǎn)品技術(shù)的革新，而完全是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也就是從生產(chǎn)關(guān)系的層面來獲得與全球競爭對手的競爭戰(zhàn)略差異。“人”，就是每一位“創(chuàng)新的SBU（策略事業(yè)單位）”；“單”，就是“有競爭力的3A市場目標(biāo)”。“人單合一”模式包括：“人單合一”——人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU；“直銷直發(fā)”——直接營銷到位、直接發(fā)運到位，是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)，只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位；“正現(xiàn)金流”——正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息。
“人單合一”的目的是激發(fā)SBU的潛能，使每個人都面向市場。這是時代的要求：唯有每個人都對市場負(fù)責(zé)，實現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存；這也是競爭的要求：模仿沒有出路，唯有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。“人單合一”的目的不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源。
“人單合一”是全流程的模式，它貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程。“創(chuàng)造定單”時要“人單合一”：這里的“人”，就是型號經(jīng)理；“單”，就是要有領(lǐng)先于市場上其他產(chǎn)品的新品不斷上市。“執(zhí)行定單”時同樣要“人單合一”：質(zhì)量、成本、交貨期，每一項目標(biāo)背后都要有創(chuàng)新的SBU來支撐。所以，要做到全流程的“人單合一”，首先是要求每個人特別是S級SBU以“人單合一”模式的要求不斷挑戰(zhàn)自我；其次要從設(shè)計定單到直發(fā)產(chǎn)品、回收貨款，都推進(jìn)“人單合一”；而且要推進(jìn)直銷團(tuán)隊并形成文化氛圍。
“人單合一”是人與市場的無縫隙化對接。現(xiàn)在的市場環(huán)境與以往任何時期的市場競爭環(huán)境都不一樣，一個最為突出的特點就是競爭的速度快。企業(yè)的反應(yīng)速度必須快，沒有速度的企業(yè)將被市場拋棄；而“快”本身又給企業(yè)提出了一個更為苛刻的要求，那就是準(zhǔn)確，即獲取定單、執(zhí)行定單與交付定單的所有環(huán)節(jié)都必須準(zhǔn)確。如果這些系統(tǒng)過程不準(zhǔn)確的話，企業(yè)的經(jīng)營活動將演變成自殺行為，這是因為高速運轉(zhuǎn)中的企業(yè)要是有一個環(huán)節(jié)不準(zhǔn)確，那么庫存將難以控制，就會加速企業(yè)的死亡。海爾的“人單合一”模式實際上是應(yīng)對新的快速市場競爭環(huán)境時代獨特的商業(yè)模式。
