立邦“智豬博弈”中的成敗啟示錄
成都大勢管理顧問
眾所周知，立邦在中國的成功，是其能躋身全球涂料業前十強的主要原因。從1992年進入中國至今，立邦一直不遺余力的推廣建筑涂料，從最初中國消費者不知道立邦是什么、乳膠漆為何物，到現在“立邦”成為水性建筑涂料的代名詞，銷量占據10%以上的市場份額，客觀上評價，立邦無疑是成功的。
可是，經過十多年的高速發展，立邦在中國遭遇“十年之癢”，當初獨自花巨資培育的中國建筑涂料市場被8000多個涂料廠家分享，市場份額遠沒有達到30%的壟斷地位；市場上“香港立邦”、“日本立邦”等假冒品牌層出不窮；競爭對手ICI旗下的多樂士貼身緊逼，宣威、來威等全球十強的涂料品牌紛紛搶食分羹。這一切，都成為立邦心頭永遠的“痛”。痛定思痛，立邦開始調整在華的推廣戰略，2003年發力木器漆市場，推出1687木器漆系列。從產能提升，銷售網點，服務體系等方面開始布局，期望能彌補其在木器漆方面的不足。可是當今中國的油性木器漆市場已經非常成熟，競爭異常激烈，再加上原材料上漲，眾多中小品牌的合力阻擊，推廣3年多來乏善可陳。
認真觀察，就會發現立邦在推廣戰略上的細微變化：放棄在水性建筑涂料上的優勢，而向油性木器漆領域進軍。
變化的主要原因在于：如果其繼續發揮在水性漆（建筑涂料絕大多數為水性漆）上的銷售與技術優勢，推出油性木器漆換代產品——水性木器漆的話，結果會如現在的水性建筑涂料一樣，市場培育起來后會被眾多廠家群起分食，自已得不償失，重蹈覆轍；而推出無論是技術還是市場都非常成熟的油性木器漆，一來想以其人之道還其之身，搶奪以華潤，嘉寶莉，鴻昌等為代表的油性木器漆廠家撬開的裝修市場，節省市場推廣和產品研發的開支；二來讓德國都芳、嘉寶莉等眾多廠家來培育水性木器漆的市場消費意識，等待時機成熟后，發揮其水性漆的整體優勢，后來居上，坐收漁人之利。
“智豬博弈”論
立邦的這種推廣戰略實質上是運用了“智豬博弈”理論，此理論為非合作博弈論創始人、諾貝爾經濟學獎得主納什提出的經典博弈案例，適用于在經濟領域中大企業和小企業之間的關系處理。
該理論的前提是一個假設。假設豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。
豬圈很長，一頭有一踏板，另一頭是飼料的出口和食槽。豬每踩一下踏板，另一邊就會有相當于10份的豬食進槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“勞動”，加起來要消耗相當于2份的豬食。
問題是踏板和食槽分置籠子的兩端，如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。踩踏板的豬付出勞動跑到食槽的時候，坐享其成的另一頭豬早已吃了不少。
“籠中豬”博弈的具體情況如下：如果兩只豬同時踩踏板，同時跑向食槽，大豬吃進7份，得益5份，小豬吃進3份，實得1份；如果大豬踩踏板后跑向食槽，這時小豬搶先，吃進4份，實得4份，大豬吃進6份，付出2份，得益4份；如果大豬等待，小豬踩踏板，大豬先吃，吃進9份，得益9份，小豬吃進1份，但是付出了2份，實得-1份；如果雙方都懶得動，所得都是0。
利益分配格局決定兩頭豬的理性選擇：小豬踩踏板只能吃到一份，不踩踏板反而能吃上4份。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊，這是最好的選擇。
現在來看大豬。由于小豬有“等待”這個優勢策略，大豬只剩下了兩個選擇：等待一份不得；踩踏板得到4份。所以“等待”就變成了大豬的劣勢策略，當大豬知道小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，只好為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。
此理論對于立邦而言，分三個方面運用：
建筑涂料：大豬的成功與無奈
1995年，立邦開始墻面乳膠漆的中國市場推廣。當時的乳膠漆市場宏觀環境是這樣的：經濟發展迅速，房地產開始升溫，裝修熱開始興起，裝璜材料消費市場潛力初現；消費者不知道乳膠漆為何物，裝修選用質量很差的膠水類材料；市場無乳膠漆知名品牌，產品技術不成熟等。
立邦面臨的問題主要為：一是市場消費意識的培育。要讓消費者和施工者選用乳膠漆，就需要扭轉二者的消費意識；二是品牌知名度不高，銷售渠道亟待構建。
立邦一邊空中廣告轟炸，提高知名度；一邊尋找經銷商，進行銷售布局。立邦之所以敢飲“頭啖湯”，信心在于三個方面：一為資金實力雄厚，二為銷售技術成熟，三為產品比較優勢明顯。
立邦擁有資源頗多，充當大豬的角色，開始踩踏板。由于在進入時機的選擇上非常恰當，再加之市場推廣手法先進，產品施工簡易，效果比較優勢顯著，立邦開始吃到食物，在2000年以前立邦至少吃到4份以上。
涂料市場被立邦慢慢加熱，食物流量也越來越多，巨大的誘惑吸引了眾多覬覦者。再加上乳膠漆行業進入門檻低，產品技術容易被復制，小豬開始形成，采取等待在食槽旁邊的方法并搶食大豬踩踏板后流下的食物，立邦吃到的食物驟減至不到2成。
實際上，小豬是無意識的采取了等待的態度。為什么說是無意識了？因為對于眾多的小廠家來說，如當時的華潤，一無資金，二無技術，就是想去和大豬一起踩踏板，或者自己去踩踏板，也是力不從心。這種無作為反而不自覺得的幫了小豬，使小豬吃到食物，形成原始積累。
對于立邦來說，是盡了大豬的義務的。因為“智豬博弈”理論主張的是占用更多資源者承擔更多的義務。從這一點上講，中國墻面水性乳膠漆市場的興起，立邦功不可沒。可是這并不是立邦想要的結果，立邦之初花大力去踩踏板，是因為想獨自享用，退一步講，自己先吃到更多的食物后迅速成長為超級大豬，占領到30%以上的市場份額，形成壟斷地位。食物形成并越來越多以后，出現了意料之外的情況：代表眾多廠家的小豬吃到的食物占到九成。更意外的是，出現另一頭大豬多樂士，雖然和自己一起踩踏板，但是搶吃的食物和自己幾乎一樣多。
立邦一邊心有不甘的繼續踩踏板，一邊極度郁悶的想對策，如何治理小豬？于是立邦想到了油性木器漆市場。
啟示：立邦在此役中扮演了大豬的角色，踩動了使食物流下的踏板。小豬形成并無意識的選擇了等待的策略，從而壯大了自己。如果食物為十份的話，立邦踩踏板應吃到至少3份以上的食物，實際上立邦吃到了平均2份以上的食物；豐厚的食物使小豬長大后，搶吃更多的食物，并給立邦形成威脅。
可是，經過十多年的高速發展，立邦在中國遭遇“十年之癢”，當初獨自花巨資培育的中國建筑涂料市場被8000多個涂料廠家分享，市場份額遠沒有達到30%的壟斷地位；市場上“香港立邦”、“日本立邦”等假冒品牌層出不窮；競爭對手ICI旗下的多樂士貼身緊逼，宣威、來威等全球十強的涂料品牌紛紛搶食分羹。這一切，都成為立邦心頭永遠的“痛”。痛定思痛，立邦開始調整在華的推廣戰略，2003年發力木器漆市場，推出1687木器漆系列。從產能提升，銷售網點，服務體系等方面開始布局，期望能彌補其在木器漆方面的不足。可是當今中國的油性木器漆市場已經非常成熟，競爭異常激烈，再加上原材料上漲，眾多中小品牌的合力阻擊，推廣3年多來乏善可陳。
認真觀察，就會發現立邦在推廣戰略上的細微變化：放棄在水性建筑涂料上的優勢，而向油性木器漆領域進軍。
變化的主要原因在于：如果其繼續發揮在水性漆（建筑涂料絕大多數為水性漆）上的銷售與技術優勢，推出油性木器漆換代產品——水性木器漆的話，結果會如現在的水性建筑涂料一樣，市場培育起來后會被眾多廠家群起分食，自已得不償失，重蹈覆轍；而推出無論是技術還是市場都非常成熟的油性木器漆，一來想以其人之道還其之身，搶奪以華潤，嘉寶莉，鴻昌等為代表的油性木器漆廠家撬開的裝修市場，節省市場推廣和產品研發的開支；二來讓德國都芳、嘉寶莉等眾多廠家來培育水性木器漆的市場消費意識，等待時機成熟后，發揮其水性漆的整體優勢，后來居上，坐收漁人之利。
“智豬博弈”論
立邦的這種推廣戰略實質上是運用了“智豬博弈”理論，此理論為非合作博弈論創始人、諾貝爾經濟學獎得主納什提出的經典博弈案例，適用于在經濟領域中大企業和小企業之間的關系處理。
該理論的前提是一個假設。假設豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。
豬圈很長，一頭有一踏板，另一頭是飼料的出口和食槽。豬每踩一下踏板，另一邊就會有相當于10份的豬食進槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“勞動”，加起來要消耗相當于2份的豬食。
問題是踏板和食槽分置籠子的兩端，如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。踩踏板的豬付出勞動跑到食槽的時候，坐享其成的另一頭豬早已吃了不少。
“籠中豬”博弈的具體情況如下：如果兩只豬同時踩踏板，同時跑向食槽，大豬吃進7份，得益5份，小豬吃進3份，實得1份；如果大豬踩踏板后跑向食槽，這時小豬搶先，吃進4份，實得4份，大豬吃進6份，付出2份，得益4份；如果大豬等待，小豬踩踏板，大豬先吃，吃進9份，得益9份，小豬吃進1份，但是付出了2份，實得-1份；如果雙方都懶得動，所得都是0。
利益分配格局決定兩頭豬的理性選擇：小豬踩踏板只能吃到一份，不踩踏板反而能吃上4份。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊，這是最好的選擇。
現在來看大豬。由于小豬有“等待”這個優勢策略，大豬只剩下了兩個選擇：等待一份不得；踩踏板得到4份。所以“等待”就變成了大豬的劣勢策略，當大豬知道小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，只好為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。
此理論對于立邦而言，分三個方面運用：
建筑涂料：大豬的成功與無奈
1995年，立邦開始墻面乳膠漆的中國市場推廣。當時的乳膠漆市場宏觀環境是這樣的：經濟發展迅速，房地產開始升溫，裝修熱開始興起，裝璜材料消費市場潛力初現；消費者不知道乳膠漆為何物，裝修選用質量很差的膠水類材料；市場無乳膠漆知名品牌，產品技術不成熟等。
立邦面臨的問題主要為：一是市場消費意識的培育。要讓消費者和施工者選用乳膠漆，就需要扭轉二者的消費意識；二是品牌知名度不高，銷售渠道亟待構建。
立邦一邊空中廣告轟炸，提高知名度；一邊尋找經銷商，進行銷售布局。立邦之所以敢飲“頭啖湯”，信心在于三個方面：一為資金實力雄厚，二為銷售技術成熟，三為產品比較優勢明顯。
立邦擁有資源頗多，充當大豬的角色，開始踩踏板。由于在進入時機的選擇上非常恰當，再加之市場推廣手法先進，產品施工簡易，效果比較優勢顯著，立邦開始吃到食物，在2000年以前立邦至少吃到4份以上。
涂料市場被立邦慢慢加熱，食物流量也越來越多，巨大的誘惑吸引了眾多覬覦者。再加上乳膠漆行業進入門檻低，產品技術容易被復制，小豬開始形成，采取等待在食槽旁邊的方法并搶食大豬踩踏板后流下的食物，立邦吃到的食物驟減至不到2成。
實際上，小豬是無意識的采取了等待的態度。為什么說是無意識了？因為對于眾多的小廠家來說，如當時的華潤，一無資金，二無技術，就是想去和大豬一起踩踏板，或者自己去踩踏板，也是力不從心。這種無作為反而不自覺得的幫了小豬，使小豬吃到食物，形成原始積累。
對于立邦來說，是盡了大豬的義務的。因為“智豬博弈”理論主張的是占用更多資源者承擔更多的義務。從這一點上講，中國墻面水性乳膠漆市場的興起，立邦功不可沒。可是這并不是立邦想要的結果，立邦之初花大力去踩踏板，是因為想獨自享用，退一步講，自己先吃到更多的食物后迅速成長為超級大豬，占領到30%以上的市場份額，形成壟斷地位。食物形成并越來越多以后，出現了意料之外的情況：代表眾多廠家的小豬吃到的食物占到九成。更意外的是，出現另一頭大豬多樂士，雖然和自己一起踩踏板，但是搶吃的食物和自己幾乎一樣多。
立邦一邊心有不甘的繼續踩踏板，一邊極度郁悶的想對策，如何治理小豬？于是立邦想到了油性木器漆市場。
啟示：立邦在此役中扮演了大豬的角色，踩動了使食物流下的踏板。小豬形成并無意識的選擇了等待的策略，從而壯大了自己。如果食物為十份的話，立邦踩踏板應吃到至少3份以上的食物，實際上立邦吃到了平均2份以上的食物；豐厚的食物使小豬長大后，搶吃更多的食物，并給立邦形成威脅。
