戰略開發對企業發展至關重要，正所謂謀定而動。但是，中小企業的戰略開發卻有著自身的特殊性，因為它們的實力有限，而且大多數中小型企業正處于成長時期，企業發展的變數很大。很多適用于大企業的方法可能并不用于中小企業。

核心競爭力其它的機會

也有人用核心能力、核心競爭優勢等詞匯表達核心競爭力的概念，盡管表達方式不同，其實質都是一樣的，都是指企業獨特的能力和優勢。

無論對大企業還是中小企業來說，擁有核心競爭力都是好事。企業以核心競爭力為重心拓展產品和服務，可以帶來很大優勢和收益。

中小企業如果也可以立足核心競爭力開拓市場，這當然是好事。
但是應該注意，中小企業現有的核心競爭力的前景可能非常有限，過早地專注于核心競爭力，可能會錯過其它的機會。

此外，中小企業受資金、人力等諸多限制，同時又處于成長階段，也可能還沒有形成核心競爭力。由于面臨大型競爭者的壓力、新競爭力者加入的威脅，中小企業戰略開發中既要重視核心競爭力，也要有跳出條條框框、否定自我的魄力。

兩個傾向

較好的產品設計可以為企業帶來很大的優勢，因為這可以將名不見經傳的小企業造就成叱咤風云的驕子，比如當年的飛龍保健品、三株口服液。不過這些產品和企業在市場上都屬于曇花一現，沒有繼續推出成功的產品，也沒有借此成長起來。相反，有些中小企業在成長過程中產品不斷推陳出新，現已成為本行業的巨頭，比如美國的惠普公司。

小企業開發出成功的產品后，容易出現兩個傾向，而就是這兩個傾向往往會葬送企業。一個傾向是堅持成功的產品不放，不顧需求、競爭、技術進步的變化，對開拓新產品努力不夠。在有些企業，成功的產品和開發產品的人都成了功臣，容不得新產品和新概念，以致于錯過更好的發展良機。等到問題暴露出來，甚至已經發展成危機后再采取措施，往往為時已晚。

第二個傾向是盲目多元化。企業依靠少數產品成功，資金充裕起來，投資、擴張的欲望也就膨脹起來，甚至膨脹得比收入增加得還快。殊不知，輕易進入陌生領域對企業的危害特別大。新市場的特點、競爭力的力量、企業自身的約束條件都可能葬送企業。假設某服務生產企業要生產電器。對該企業來說，從服裝市場獲得的經驗、管理方式可能解決不了電器市場問題。

“授人以魚不如授人以漁”

企業在某個特定的時期取得競爭優勢并不是很難，難的是長期保持這種優勢。如果說短期的優勢可以依靠點子、概念獲得的話，那么長期優勢則必須依靠企業的組織能力。所謂“授人以魚不如授人以漁”，“魚”只能滿足一時之需，而“漁”卻讓人有謀生的本錢。同樣，“魚”好比企業的產品，而“漁”則是企業的組織能力。

在企業發展的初期階段，很多活動是以人為中心運轉的。比如管理靠的是某個“鐵碗”領導，企業創新依靠某個人的靈感。這就相當于把企業的前途系在少數人的身上，他們個人的一舉一動，比如跳槽、去世。都將給企業帶來極大的動蕩。相反，注重組織能力建設的企業應該將個人的決策轉化為組織程序的決策。比如，建立管理制度、引進專家系統、成立研發小組等。

在很多日本、美國的企業中，它們的創新層出不窮，你卻很難找到所謂的“核心”人物。相反，我們的很多企業，某些人被“挖”走后，很快就陷入困境。這些企業的領導者真應該反思一下為什么對某個人要有這么強的依賴性。還回到魚和漁的比喻中來。中小企業在每次捕魚后，都應該總結一下自己的捕魚方法，逐漸提高自己的水平。魚自然重要，但是捕魚技巧更重要，因為再大的魚也會吃完，而且別人的捕魚技巧會越來越好。