作為享譽(yù)全球的百年企業(yè)，西門子成功的原因有很多，其中之一就是西門子在商務(wù)上一貫堅(jiān)持的深入分析、慎重決策的管理方式。這一點(diǎn)已經(jīng)在西門子遍布全球180多個(gè)國家的分(子)公司的經(jīng)營中體現(xiàn)出來。

在正式成為西門子大家族的一員之后，SCNB也陸續(xù)引入了西門子多方面的成功管理模式和管理政策，其中西門子的“四眼(Foureyes)”商務(wù)原則成為SCNB首批引入的政策之一。為了進(jìn)一步了解“四眼”原則的具體內(nèi)容以及在SCNB的具體應(yīng)用情況，記者采訪了SCNB常務(wù)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官沙德。

記者：“四眼”原則的含義是什么？對于SCNB而言，引入“四眼”原則有什么意義？

沙德：西門子的“四眼”管理原則，是指所有的重大業(yè)務(wù)決策都必須由技術(shù)主管和商務(wù)主管共同作出決策，這樣就保證了我們的運(yùn)營戰(zhàn)略能平衡商業(yè)、技術(shù)和銷售等各方面的風(fēng)險(xiǎn)。

在引入“四眼”原則之前，公司的商務(wù)工作更側(cè)重于數(shù)據(jù)的計(jì)算、報(bào)表的提供上。而實(shí)際上在現(xiàn)代企業(yè)中，真正的商務(wù)管理職能應(yīng)該集中體現(xiàn)在如何使公司的價(jià)值最大化上面，應(yīng)該更關(guān)注如何使投資獲得更大的收益。

由于采用“四眼”原則，可以做到“兩只眼睛看業(yè)務(wù)，兩只眼睛看商務(wù)”，這是SCNB公司在管理模式上的一次非常重大的改進(jìn)，今后，公司會(huì)把商務(wù)管理提高到一個(gè)新的高度，給予足夠的重視。

從公司長久運(yùn)行、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)以及盈利的角度來講，商務(wù)管理的作用會(huì)越來越明顯。這也會(huì)幫助公司在今后的決策中表現(xiàn)得越來越理智，越來越善于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。畢竟，當(dāng)前的通信市場與以往相比，競爭更激烈，變化更快。如何在瞬息萬變的市場環(huán)境中準(zhǔn)確把握機(jī)遇、躲開風(fēng)險(xiǎn)，是通信企業(yè)面臨的普遍課題。

記者：西門子實(shí)施“四眼”原則的背景是什么？

沙德：這應(yīng)該是一個(gè)管理上的問題。

在企業(yè)內(nèi)部廣泛存在著業(yè)務(wù)管理與商務(wù)管理的關(guān)系問題。在企業(yè)內(nèi)部有多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上工作的人，一般對自己的業(yè)務(wù)比較熟悉，其在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的技能、認(rèn)識(shí)都應(yīng)該是滿足崗位要求的。但是企業(yè)眾多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合的結(jié)果，應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)層面的商務(wù)結(jié)果，比如收入、利潤、稅金等等。為此，有必要在業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)去灌輸商務(wù)的意識(shí)和商務(wù)的管理制度，在某種程度上對業(yè)務(wù)形成一定的引導(dǎo)和約束，在與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的過程中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與商務(wù)的雙贏。

而“四眼”原則的推廣從根本上解決了企業(yè)的決策分析、決策、執(zhí)行、結(jié)果以及反饋等整個(gè)業(yè)務(wù)過程與商務(wù)協(xié)調(diào)的問題。更進(jìn)一步說，“四眼”原則在企業(yè)更大的范圍內(nèi)都適用。

以成本管理為例，一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)(制造)過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段推行價(jià)值分析，就是一種技術(shù)與商務(wù)相結(jié)合的成本管理手段。

另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。

再者，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理的重心由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項(xiàng)至關(guān)重要的內(nèi)容，如相關(guān)成本、差量成本、機(jī)會(huì)成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本等等。在企業(yè)成本管理中，重視和加強(qiáng)對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益提供基礎(chǔ)。

而商務(wù)管理，無疑為上述提到的成本管理提供了管理和決策的基本原則。

記者：在SCNB，“四眼”原則在組織建設(shè)、管理流程中將如何體現(xiàn)？如何在具體的業(yè)務(wù)決策中發(fā)揮作用？

沙德：“四眼”原則是我們確保穩(wěn)健的財(cái)務(wù)決策的主要方法之一。SCNB采用的會(huì)計(jì)政策是美國的GAAP，此外，由于西門子是紐約證交所的上市公司，我們同樣遵從薩班斯·奧克斯利法案(Sarbennes-Oxleyact)。以上的這些條件保證我們在財(cái)務(wù)上保持高度的透明性，并能很好地掌控業(yè)務(wù)。

由于西門子持有SCNB的控股權(quán)，因此西門子對SCNB握有實(shí)質(zhì)上的管理權(quán)，對SCNB的
管理都是依照西門子的管理方針實(shí)施。而主導(dǎo)管理工作的是“經(jīng)濟(jì)增值”(EVA)原則，也就是要讓股東的權(quán)益逐年增加。增加EVA的含義是：在最少利用目前資產(chǎn)的情況下實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。因此目前在公司的每一個(gè)部門，都設(shè)置了一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理和一個(gè)商務(wù)經(jīng)理。所有事情都是由業(yè)務(wù)經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理共同解決，兩個(gè)方面合作，對每一個(gè)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析，包括它的風(fēng)險(xiǎn)和投資收益，這是決策的前提和基礎(chǔ)。

記者：以研發(fā)為例，能否介紹一下在研發(fā)過程中商務(wù)部門是如何介入的？

沙德：公司在研發(fā)過程中會(huì)設(shè)置一個(gè)商務(wù)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)介入到研發(fā)部門全部的商務(wù)業(yè)務(wù)。包括項(xiàng)目的評估、項(xiàng)目的決策、項(xiàng)目執(zhí)行的追蹤、項(xiàng)目結(jié)果的評定甚至包括元器件采購的信息和評定等。其中，業(yè)務(wù)經(jīng)理更多關(guān)注的是技術(shù)和市場，重點(diǎn)考慮的是采取什么樣的技術(shù)手段可以更好地滿足客戶的需求；而商務(wù)經(jīng)理關(guān)注的重點(diǎn)是商務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)以及利潤最大化上。這樣的管理方式可以使我們能夠讓更多的項(xiàng)目最后在滿足市場需求的同時(shí)也能夠獲得更好的商務(wù)結(jié)果。如果說過去的工作中也有這樣的思路和模式，但是現(xiàn)在把商務(wù)工作設(shè)定的高度、與具體業(yè)務(wù)工作相結(jié)合的密切程度，都是以往沒法相比的，比如說，過去研發(fā)人員并不關(guān)心研發(fā)成果能給企業(yè)帶來多少利潤，但是現(xiàn)在研發(fā)過程中融入項(xiàng)目管理模式，從研發(fā)開始到投放市場整個(gè)過程會(huì)有一個(gè)整體的評估，那么最后的盈利也會(huì)成為整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(其中當(dāng)然包括研發(fā)人員)考核的重要指標(biāo)，這也促使研發(fā)人員更多地站在商務(wù)的角度、用商務(wù)的思維去思考問題。

另外，目前SCNB的研發(fā)部門并不僅僅是面向SCNB一個(gè)公司的，而是作為西門子在通信領(lǐng)域的一個(gè)研發(fā)中心。特別是在過去我們在沒有足夠的研發(fā)能力的時(shí)候，我們會(huì)將客戶的需求提交到西門子總部，但西門子總部會(huì)從全球市場的角度去考慮到底是否需要開發(fā)。而隨著中國市場的重要性已經(jīng)越來越明顯，針對中國客戶研發(fā)的必要性也最終得到了西門子公司的充分認(rèn)可。從某種程度上來說，此次西門子加大在中國的投資力度以及控股SCNB，并將SCNB定位于西門子海外最大的通信產(chǎn)業(yè)基地，也是一個(gè)商務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合考慮的結(jié)果。

記者：從商務(wù)上，西門子如何考評工作業(yè)績呢？

沙德：西門子在全球有很多公司，在管理上西門子實(shí)際上采用KPI(關(guān)鍵性指標(biāo)系統(tǒng))，也就是說，西門子會(huì)找出一些關(guān)鍵性指標(biāo)對我們的業(yè)務(wù)進(jìn)行衡量，通過對比這些關(guān)鍵性指標(biāo)，我們可以把SCNB的財(cái)務(wù)狀況跟西門子全球任何一個(gè)其他公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行比較，使我們的財(cái)務(wù)對于西門子總部實(shí)現(xiàn)透明化，同時(shí)通過對比，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵性指標(biāo)中我們的差距在哪里，我們應(yīng)該怎么朝這方面努力。我們可以拿出其他公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)去激勵(lì)我們的員工，而不只是泛泛而談。

記者：有的時(shí)候，企業(yè)的各種財(cái)務(wù)指標(biāo)之間會(huì)存在聯(lián)動(dòng)關(guān)系，有可能一個(gè)指標(biāo)的提高，會(huì)導(dǎo)致另外一個(gè)指標(biāo)的下降。SCNB該如何處理這種指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)？

沙德：對于西門子公司來說，最主要的指標(biāo)有三個(gè)，一個(gè)是業(yè)務(wù)收入，一個(gè)是利潤，一個(gè)是資產(chǎn)管理。而在從公司層面向下細(xì)分指標(biāo)的時(shí)候，具體的體現(xiàn)會(huì)不同，比如銷售部，一個(gè)是對業(yè)務(wù)收入負(fù)責(zé)，一個(gè)是對利潤負(fù)責(zé)；而生產(chǎn)部門，最主要的是對資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)。他們把這個(gè)指標(biāo)再細(xì)分到小部門，甚至到個(gè)人。

兩個(gè)不同的部門之間會(huì)產(chǎn)生矛盾，這種情況不可避免，這時(shí)我們要給一線的人員以充分的授權(quán)，他們通過管理手段和溝通去平衡部門之間的關(guān)系，這是我們在管理控制方面的一部分內(nèi)容，可以確保一個(gè)指標(biāo)的完成不會(huì)傷害到另一個(gè)指標(biāo)。