劉永好的新希望作為乳業新軍，短短兩年將8省12家企業收入囊中，并對外宣傳將保留原有品牌，不少各省乳品企業于是紛紛表示愿意加盟新希望，看來新希望要打“地方牌”。

有不少業內人士頗為新希望擔心，如何將這些二、三流企業整合起來，并打造自有品牌才是出路所在。筆者曾也如此認為，因為若進行品牌的分區域維護，將面臨費用分攤面廣、品牌集中度不高等諸多劣勢。但作為長期為希望集團及美好火腿腸提供服務的美神一員，對希望總是感到他們是不按常理出牌的企業。當年希望飼料憑借墻體廣告覆蓋全國，不少廣告從業人員認為“沒有創意，檔次太低”，在許多國際4A廣告公司的媒體形式中甚至沒有“墻體廣告”的名詞解釋，但這并不妨礙希望集團成為中國最大的民營企業；希望飼料成為中國飼料的第一品牌。而后希望集團與劉永好先生又先后涉足肉制品加工，房地產，金融業等行業，同樣也有許多不同的聲音，認為“不熟悉新行業，行業跨度太大不利于其發展”等等論調，但這似乎也并不妨礙劉先生在這些領域的成功運作。

于是我也在反問自己：劉永好果真不清楚品牌集中對市場份額提升的好處？劉永好果真不清楚在目前品牌集中度日趨提高的今天，進行區域品牌的屬地銷售存在很大風險？作為中國市場的“實效”大師，他不可能沒有看到這些。但為什么他會進行“品牌地方論”哪？根據我對乳品行業的分析，提出幾個觀點：

品牌地方論論點一：穩定軍心，搶奶源

劉永好的奶源爭奪戰中曾與光明、雀巢遭遇了正面戰，劉永好最終取勝的原因除了價碼之外，最主要是其采取了“順勢而為”的做法，即保留原有品牌，保留原有管理團隊。

奶源在乳業競爭中顯得尤為重要，奶源不僅是保障乳品最主要賣點

“新鮮”的產地支撐，同時擁有奶源也意味著擁有一定的價格優勢。并且隨著國家對還原奶的限制，沒有奶源的企業無疑要被市場帶上一個“緊箍咒”。所以進入這個新的領域，搶不搶得到奶源對新希望的戰略成功是最為關鍵的第一步。

而拋出保留“地方品牌”的論調，一方面滿足了地方政府、地方企業以及企業員工對老品牌的“難舍難分”之情，打得是一張漂亮的“感情牌”；另一方面保留原有管理團隊，打得是一張“信任牌”。這對是否參與并購的決策者來講是很重的兩顆砝碼。

就如河北天香掌門人胡金全在暢談自己為何加入新希望乳業時談到：乳業老霸主們已經有了一套成熟的經營思路，一旦控股，難免會按自身需要來改造企業；而乳業新軍則不同，由于缺乏足夠的乳業經營經驗，他們必定會更多地依靠原有的管理團隊，給企業給與較大的發展空間，來演自己的戲“。

我們暫不論劉永好是否會讓并購企業“演自己的戲”，就奶源爭奪而言，劉永好取得了漂亮的第一役勝利。

品牌地方論論點二：品牌深入，份額高

據中國乳品工業協會資料顯示：大中型乳制品企業有關產品無產品積壓出現庫存的報告。在市場上我們也可以看到，全國強勢品牌與地方優勢品牌都銷得不錯，整個行業中呈現出購銷兩旺的喜人景象。

從全局形勢上來看競爭是激烈的，但被劉永好并購的企業生產的產品并未出現滯銷、產品積壓、品牌無號召力的各種營銷問題。加之許多地方品牌在奶源、運輸、人力資源成本、媒體投入等方面都具有長途跋涉的挑戰者不可能比擬的成本優勢；從消費者角度來看，大多數喜歡喝新鮮的牛奶，本地乳品區域品牌就滿足了這一點。象沈陽輝山、重慶天友、濟南佳寶和南京衛崗在當地品牌忠誠度高達80%-90%左右。

對從發展趨勢上分析存在風險，但在目前市場依然有較高市場份額的品牌，的確應該先確保現有地位，獲得現有利益，再圖逐步改造之策。2002年新希望乳業銷售累計達3.92萬噸，實現銷售收入18720.47萬元，實現凈利潤764.84萬元，從乳業方面獲得收益1316.90萬元。這對于新希望一個乳業新軍來講，能夠實現當年投入當年收益是與其邊發展邊調整，邊發展邊完善的務實策略分不開的。

品牌地方論論點三：打造新品時間緊

借助資本實力優勢，新希望乳業在全國乳品行業的排名已進入第6名，南方第二大乳業集團。劉永好曾講在乳品行業，30萬噸才有發言權，100萬噸才能與乳業巨頭平起平坐談問題。

新希望何嘗不想打造自己的乳業強勢品牌，但有幾個因素限制著其自有品牌打造，所以選擇“品牌地方論”也是一種緩兵之策。

其一：新品牌的樹立，從設計包裝，產品定位，廣告制作等等都需要一段時間，不能奢望新品牌一經入市即獲得消費者認同，所以此時保留老品牌十分必要；

其二：既使打造新品牌，也不能對收購品牌進行休克療法，因為乳品行業競爭太激烈了，誰讓出了自己的“死穴”，也可能就會有幾把利劍形成絕殺。

其三：做為新希望乳業如此大的盤子，統一的新品牌是不允許失敗的。所以以地方品牌為依托，穩住市場、強占份額，是在為新品牌的塑造贏得時間與空間。

品牌地方論論點之四：產品規劃有分工

新希望乳業事業部總經理張列兵先生在“第二屆中國（國際）乳品工業展覽會暨2003國際乳業發展高峰論壇”召開期間表示：“新希望可以利用地方品牌發展中低檔產品，并利用這些品牌向當地二級市場輻射。但從長期的發展看，新希望要提高整個品牌的含金量，就一定要發展中高檔產品，新的品牌將永擔這個任務。新希望的新品牌將定位于利潤高達200%-300%的中高檔市場，并將與光明、三元、伊利等幾個乳業巨頭一爭高下。”

原來新希望乳業是有所規劃的，新希望高端產品將成為“聯合艦隊”的形象產品，用大投入、大品牌來提升整個乳業集團的品牌號召力。同時當地品牌中的有一定附加值的產品做為利潤品牌，包括整個乳業集團非屬地的兄弟品牌進行跨區銷售的也做為利潤品牌，這些利潤品牌主要用差異化的產品賣點，差異化的傳播訴求去鎖定目標消費人群，為整個乳業集團提供利潤保障。而一些消費者需求大、市場容量大、購買檔次高的百利包或玻瓶裝等產品可以做為跑量品牌，用價差吸引實惠主義的消費人群，增加賣場中的陳列面積以及多品牌陳列后增加的消費機率，甚至在必要的時候，以跑量品牌挑頭發起價格戰。所以如此看來，新希望乳業對地方品牌是希望擔當一定角色的，故而保留它。

品牌地方論論點之五：特色服務潛力大

新希望并購陽坪乳業當月，成都牛奶市場垮價聲一片，因為做為乳業巨頭都不想等挑戰者發起攻擊后再倉促應戰。同時也暴露出整個乳品行業還有較大的降價空間。

牛奶與酒、香煙還有所不同，酒與香煙賦予其一定的文化內涵加之品牌的整合傳播，即使同規格產品價格差異拉得很大，依然有其消費人群。而牛奶與面粉、食用油一樣，以前都是無品牌消費，只是隨著這幾年品牌概念的深入，指牌購買才成為一種習慣，但即使是指牌購買，牛奶產品的價格需求彈性也較弱。這時候一些特色增值服務就顯得有些份量了。劉永好保留地方品牌，在保留品牌的同時也是希望保留原有帶有一些行政色彩的銷售外環境，例如學生奶工程帶有一定的行政色彩，新鮮、利潤低、潛在影響力大是學生奶的幾個特點，本土品牌與外來品牌從這三個方面的比較優勢不言自明；又例如鮮奶送奶車、用戶訂奶箱等等，原有乳品企業都有很好的基礎，所以打“地方牌”就新希望乳業目前現狀而言是利大于弊。

新希望乳業的“品牌地方論”是“發展才是硬道理”的精彩詮釋，是輕理論重實踐的務實之舉，雖然也會充滿挑戰與挫折，但相信新希望總能帶給公眾、股民新的希望。