鋼絲繩上的生存法則
軟件企業(yè)成功的關(guān)鍵何在？
翻開(kāi)軟件業(yè)的成長(zhǎng)史，這個(gè)問(wèn)題是無(wú)法回避的：是什么讓微軟一路高歌，而WordPerfect卻只風(fēng)光一時(shí)？
在無(wú)數(shù)軟件先驅(qū)鋪就的道路上，可以探尋到軟件企業(yè)的獨(dú)特發(fā)展。
“每個(gè)人都可以創(chuàng)建一個(gè)軟件公司”面對(duì)大家對(duì)我國(guó)軟件業(yè)一致看好，不管三七二十一投入其中的熱鬧景象，國(guó)內(nèi)一位小有名氣的軟件企業(yè)老總這樣對(duì)記者描述他對(duì)此的看法。他說(shuō)：“創(chuàng)建一個(gè)軟件公司很容易，但創(chuàng)建之后怎樣做企業(yè)，企業(yè)能生存多長(zhǎng)時(shí)間？這些才是最重要的。”
確實(shí)，隨著國(guó)務(wù)院2000年18號(hào)文件（《鼓勵(lì)軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策》）的落實(shí)，和國(guó)家對(duì)信息化的高度重視，國(guó)內(nèi)各種軟件公司如雨后春筍般誕生。但回頭看看，十年前的軟件公司現(xiàn)在還有幾家依然健在？五年前成立的軟件公司，日子紅火的又有多少？當(dāng)年吒咤風(fēng)云的企業(yè)，又有幾個(gè)發(fā)展成了具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大軟件公司？即使是有幸生存下來(lái)，軟件公司哪一個(gè)不是歷經(jīng)磨難，步履維艱？在用友、東軟等國(guó)內(nèi)知名軟件公司成功的背后，是他們不為人知的艱辛，是他們比常人多付出一倍甚至幾倍的汗水。
國(guó)外的情況也如出一轍，在軟件產(chǎn)業(yè)短短五六十年的歷史中，只有很少幾家公司有幸成為“長(zhǎng)青樹(shù)”。大多數(shù)軟件創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)等到上市就夭折了，企業(yè)即使上市了，也不等于一定會(huì)成功。用友、東軟、中軟，微軟、SAP、Oracle在軟件業(yè)里是不多的成功個(gè)案。
太多的失敗更加映襯出少數(shù)成功者的難得與可貴，軟件公司成敗的關(guān)鍵何在？是什么使用友公司在財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，并實(shí)現(xiàn)向企業(yè)管理軟件的成功轉(zhuǎn)型，而同樣專注于財(cái)務(wù)軟件，也曾領(lǐng)先一時(shí)的先鋒公司卻頹然倒下？是什么使VisiCalc曇花一現(xiàn)，成立僅三年就被Lotus取代？
核心人物的離開(kāi)、產(chǎn)品方向不對(duì)、沒(méi)有跟上技術(shù)潮流……這些都是導(dǎo)致軟件公司失敗的原因。除此之外，我們還可以再舉出一些。但如果再往深層次思考，為什么核心人物會(huì)離開(kāi)公司？為什么產(chǎn)品方向會(huì)選不對(duì)？為什么技術(shù)會(huì)跟不上潮流？從這些問(wèn)題的背后，或許能找到軟件公司成功的關(guān)鍵因素。
總結(jié)成功軟件企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，管理、領(lǐng)導(dǎo)者、人才、資本運(yùn)作是其中四個(gè)要素，也是應(yīng)該引起其他軟件企業(yè)高度重視的四個(gè)要素。
要素1
管理： 找準(zhǔn)平衡點(diǎn)
物競(jìng)天擇，適者生存。在軟件市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，許多曾經(jīng)名噪一時(shí)的企業(yè)都銷聲匿跡了。成功的只是少數(shù)，況且，對(duì)于那些成功的軟件企業(yè)而言，也在不斷面臨許多新問(wèn)題，其中最關(guān)鍵的就是管理。
鄒其雄是速達(dá)軟件技術(shù)（廣州）有限公司的CEO，該公司自1998年成立以來(lái)，在鄒其雄的帶領(lǐng)下取得了飛速發(fā)展，目前在國(guó)內(nèi)中小企業(yè)管理軟件市場(chǎng)中穩(wěn)居前列。但在記者最近對(duì)國(guó)內(nèi)一些軟件公司領(lǐng)導(dǎo)人所進(jìn)行的一次調(diào)查中，鄒其雄卻向記者道出了一個(gè)大煩惱。他說(shuō)，公司成立4年來(lái)，人員規(guī)模從十幾人增加到200多人，并先后在北京、上海、西安、武漢設(shè)立了分公司，產(chǎn)品種類增加到近20款，企業(yè)客戶數(shù)增加到20幾萬(wàn)，部門(mén)也在不斷擴(kuò)充。“如何解決公司的高速膨脹與提高企業(yè)運(yùn)作效率之間的矛盾？”，這問(wèn)題近來(lái)一直困擾著鄒其雄，他迫切需要找到一個(gè)有效的解決方法。
無(wú)獨(dú)有偶。北京和佳軟件技術(shù)有限公司總裁陳佳近來(lái)也在為公司的管理問(wèn)題發(fā)愁。和佳也成立于1998年，是一家專注于企業(yè)管理軟件的技術(shù)型軟件公司。公司成立至今，連續(xù)4年以平均超過(guò)100%速度發(fā)展，尤其是2001年成功引入風(fēng)險(xiǎn)資本后，已躋身于國(guó)內(nèi)知名軟件公司的行列。陳佳在感到欣喜的同時(shí)，也深切感覺(jué)到規(guī)模的迅速擴(kuò)張給管理帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
其實(shí)，不僅是陳佳、鄒其雄，有很多軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)者正為管理犯愁。在軟件公司中，有很多領(lǐng)導(dǎo)都是技術(shù)出身，對(duì)管理本來(lái)就不很熟悉，也不很注重。公司小的時(shí)候，憑著大家的熱情與責(zé)任心，管理起來(lái)不會(huì)出現(xiàn)什么大問(wèn)題?？梢坏┕景l(fā)展到一定規(guī)模，管理問(wèn)題就日益成為制約其發(fā)展的瓶頸。
企業(yè)的迅速成長(zhǎng)給管理帶來(lái)了巨大壓力但速達(dá)軟件技術(shù)（廣州）有限公司CEO鄒其雄還是為公司所取得的進(jìn)步備感欣慰。
和幾年前創(chuàng)業(yè)的軟件公司相比，這兩年創(chuàng)業(yè)的軟件公司在這方面體會(huì)更深。主要原因是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的公司尋找資金相對(duì)容易，因此，他們的發(fā)展不是像用友、東軟等老牌公司一樣，需要靠自己一步步積累，而是跳躍式發(fā)展。一步步發(fā)展不會(huì)對(duì)管理造成太大沖擊，而跳躍式發(fā)展往往會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備不足，甚至面對(duì)突如其來(lái)的問(wèn)題，不知所措。
陳佳、鄒其雄意識(shí)到目前公司存在的問(wèn)題，這已屬可貴。但能否將這些問(wèn)題解決，是和佳、速達(dá)今后能否進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵所在。
麥肯錫曾對(duì)全球100家軟件企業(yè)進(jìn)行過(guò)調(diào)查，最終得出一個(gè)結(jié)論，即管理是決定軟件公司成敗盛衰的最關(guān)鍵因素。他們認(rèn)為，現(xiàn)在的軟件公司都有好想法，也能容易地籌措到資金，但很少有人能將這些思想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)并最終獲得成功。在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候推出恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品是重要的，但管理層從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)和做出正確決定的能力，才是軟件公司成敗之間的決定因素。
麥肯錫認(rèn)為，軟件公司的管理是個(gè)平衡行為。管理的成功有賴于同時(shí)在從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、人員管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等內(nèi)部領(lǐng)域，到營(yíng)銷和合作伙伴等外部領(lǐng)域之間保持平衡。例如，在合作活動(dòng)中，軟件公司必須放棄一些市場(chǎng)份額給合作伙伴，以激勵(lì)總的市場(chǎng)成長(zhǎng)，同時(shí)又為自己保留一個(gè)相當(dāng)大的份額，以保證短期利潤(rùn)；在軟件開(kāi)發(fā)中，既要保證上市時(shí)間盡可能短，同時(shí)又要確保創(chuàng)造高品質(zhì)的軟件產(chǎn)品。
軟件公司的失敗常常源于失去平衡。實(shí)際上，即使是最成功的軟件公司，也不可能在所有方面都擁有完美的平衡。因此，對(duì)所有軟件公司而言，無(wú)論目前其業(yè)績(jī)與發(fā)展態(tài)勢(shì)如何，提高自己的平衡能力是必須的，也是可能的。
要素2
領(lǐng)導(dǎo)者： 拒絕常規(guī)
管理是軟件公司得以成功的關(guān)鍵因素，而管理好壞的決定因素是軟件企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。不像傳統(tǒng)行業(yè)，在年輕的軟件業(yè)中，軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)者基本上是這個(gè)公司的代名詞：蓋茨代表著微軟；求伯君代表著金山；沒(méi)有王文京，也就不會(huì)有今天的用友；沒(méi)有劉積仁，同樣不可能有現(xiàn)在的東軟。每一個(gè)公司成功的背后，都有一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者。
和其它行業(yè)不一樣，軟件企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者別具特色。格魯夫曾說(shuō)過(guò)：“只有偏執(zhí)狂才能生存”。這話在軟件業(yè)尤其應(yīng)驗(yàn)。比爾·蓋茨從哈佛大學(xué)中途退學(xué)，由此開(kāi)始了他成為“軟件巨人”的轉(zhuǎn)變。他的經(jīng)歷已被人們所熟知，也為人們所樂(lè)道。實(shí)際上，在軟件業(yè)，蓋茨并非個(gè)案，這樣的例子不勝枚舉。他們?yōu)槭裁醋鞒鲞@樣的驚人之舉？萊特曼是專注于CRM的Trilogy公司的CEO，他也是一個(gè)中途退學(xué)者。他退學(xué)的理由是：“如果你沒(méi)有準(zhǔn)備好從學(xué)校退學(xué)，就意味著你沒(méi)有真正信賴自己的想法。而如果你真正相信自己的想法，你就會(huì)退學(xué)以抓住市場(chǎng)機(jī)遇。”
透過(guò)退學(xué)的表面，我們能看到，他具有一個(gè)軟件企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要素質(zhì)：冒險(xiǎn)精神。每個(gè)軟件企業(yè)家在他夢(mèng)想成真的道路上，他們都必須面對(duì)無(wú)數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)。
熟諳技術(shù)、 對(duì)未來(lái)有著敏銳洞察力、富有冒險(xiǎn)精神這一切使普拉特納造就了SAP公司如今的成功。
1987年，SAP的創(chuàng)立者（普拉特納、霍普和特奇拉）決定為該公司最暢銷的SAP R/2企業(yè)管理軟件開(kāi)發(fā)一個(gè)新版本R/3。但新產(chǎn)品采用什么技術(shù)，基于何種架構(gòu)呢？這個(gè)問(wèn)題當(dāng)時(shí)充滿了不確定性。其時(shí)，許多大學(xué)剛剛開(kāi)始使用Unix，全新的客戶/服務(wù)器計(jì)算模式也剛受重視。和傳統(tǒng)的主機(jī)方式相比，客戶/服務(wù)器模式具有更好的開(kāi)放性，可以實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)操作、在不同廠家的計(jì)算機(jī)之間實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。不過(guò)，由于是新生事物，客戶/服務(wù)器模式在當(dāng)時(shí)還很不穩(wěn)定，其性能也沒(méi)有達(dá)到企業(yè)應(yīng)用所需的水平。因此，盡管它具有許多超過(guò)主機(jī)方式的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，仍不為人們所看好。但普拉特納為客戶/服務(wù)器模式的重大突破激動(dòng)不已，他堅(jiān)信這是未來(lái)的發(fā)展方向，并認(rèn)為R/3應(yīng)該采用這種新型的計(jì)算模式。他的決定遭到公司大多數(shù)人的反對(duì)。普拉特納沒(méi)有退卻，他在董事會(huì)上，運(yùn)用他作為一個(gè)大股東的影響力，力排眾議，使得董事會(huì)通過(guò)了這一決議。4年之后，SAP向全世界推出了R/3，并安裝在一個(gè)惠普Unix工作站上。當(dāng)時(shí)，有人認(rèn)為這很可笑，但就是在這樣的嘲笑聲中，SAP R/3以其特有的優(yōu)勢(shì)迅速奠定了它在ERP市場(chǎng)中的王牌地位。
雖然在企業(yè)管理上遇到一些困難,但連續(xù)4年平均超過(guò)100%的增長(zhǎng)速度,足以讓北京和佳軟件技術(shù)有限公司總裁陳佳對(duì)企業(yè)的前景躊躇滿志。
正是由于普拉特納對(duì)技術(shù)的了解，對(duì)未來(lái)的洞察，才敢于作出這樣的冒險(xiǎn)，才使這樣的冒險(xiǎn)獲得成功。這樣的例子在國(guó)內(nèi)軟件業(yè)中也比比皆是。
1997年，王文京決定：用友軟件股份有限公司下一代產(chǎn)品全部采用Java平臺(tái)。為此，用友與Sun公司建立了聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。王文京做出這一決定在當(dāng)時(shí)是很冒險(xiǎn)的，Java還不成熟，未來(lái)走向到底是什么尚無(wú)定論。但這兩年，Java已成為應(yīng)用軟件的主流平臺(tái)，用友也因前幾年的積累而為自己的技術(shù)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前，基于B/S結(jié)構(gòu)的用友NC正得到越來(lái)越多用戶的認(rèn)可，尤其在金融行業(yè)，B/S結(jié)構(gòu)的軟件已是“標(biāo)準(zhǔn)配置”。為什么用友在剛剛過(guò)去的一年能在證券行業(yè)頗有斬獲？可以說(shuō)，這與王文京4年前的抉擇有著必然的聯(lián)系。
高風(fēng)險(xiǎn)才有高收益。正是因?yàn)?年前帶有風(fēng)險(xiǎn)性，卻也是獨(dú)具慧眼的選擇,才讓用友軟件股份有限公司董事長(zhǎng)王文京在技術(shù)和產(chǎn)品上擁有了現(xiàn)在的從容和鎮(zhèn)定。
這樣的事情在東軟、金山也發(fā)生過(guò)。20世紀(jì)90年代初，求伯君曾讓W(xué)PS和金山的品牌深入全國(guó)，但后來(lái)由于各種原因，WPS和金山幾乎從人們的視線中消失。如果沒(méi)有求伯君二次創(chuàng)業(yè)時(shí)賣掉汽車、房子，孤注一擲、背水一戰(zhàn)，金山也許就這樣悄悄地消失了。
作為一個(gè)軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)者，冒險(xiǎn)精神遠(yuǎn)不是全部。他們需要應(yīng)付大量的不確定性：技術(shù)的飛速發(fā)展、需求的日益變化，都需要他們隨時(shí)作出改變。實(shí)際上，這些看起來(lái)英明的軟件企業(yè)家，也經(jīng)常作出錯(cuò)誤的決定，他們寧愿“迅速失敗”而不避免錯(cuò)誤。SAP公司聯(lián)合CEO之一的普拉特納就曾說(shuō)過(guò)，“我寧可做6個(gè)正確決定和4個(gè)錯(cuò)誤決定，而不要等待太久。”對(duì)于一個(gè)軟件企業(yè)而言，快速行動(dòng)是很重要的，雖然這常常導(dǎo)致錯(cuò)誤。幸運(yùn)的是，錯(cuò)誤是可以避免的。面對(duì)Internet，蓋茨就曾犯過(guò)輕視它的錯(cuò)誤；作為宏道公司的創(chuàng)立者，陳丕宏盡管在電子商務(wù)解決方案上押對(duì)了賭注，卻在選擇交互電視平臺(tái)上犯了錯(cuò)誤。不過(guò)，蓋茨和陳丕宏都意識(shí)到了自己的錯(cuò)誤，并迅速而強(qiáng)有力地作出了改變。而陳丕宏，為使宏道迅速轉(zhuǎn)變，他甚至解雇了整個(gè)高層管理隊(duì)伍，因?yàn)樗麄儗?duì)變革沒(méi)有信心。
擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，期望高額的回報(bào)，這是軟件企業(yè)家們的理想。為實(shí)現(xiàn)自己的理想，他們需要應(yīng)付巨大的挑戰(zhàn)。正是這些比其他行業(yè)更具壓力的挑戰(zhàn)，使他們擁有了明顯的特征，并且他們的處事態(tài)度與思維方式也發(fā)生了很大的變化。對(duì)一件事情，一般人經(jīng)常問(wèn)“為什么這樣”，但軟件企業(yè)家們經(jīng)常問(wèn)的是“為什么不”。這種“為什么不”的思維方式為他們迎接挑戰(zhàn)帶來(lái)了動(dòng)力，也塑造了軟件企業(yè)所特有的企業(yè)文化。
要素3
人才： 好“錢(qián)”景+好心情
人才是軟件企業(yè)最重要的財(cái)富與資源，吸引與留住人才是軟件公司領(lǐng)導(dǎo)者每天都在琢磨，甚至每天都在擔(dān)心的事情。
在軟件公司成長(zhǎng)的過(guò)程中，核心人物的離開(kāi)常會(huì)給公司帶來(lái)致命性的打擊，他們不僅會(huì)帶走核心技術(shù)，還會(huì)帶走極好的客戶關(guān)系。連續(xù)走了好幾個(gè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理之后，一位中小企業(yè)管理軟件提供商的老總終于忍不住了，他擔(dān)心，再發(fā)生這樣的事情，他也不得不離開(kāi)這個(gè)行業(yè)了。為此，他大傷腦筋：該怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？他想到了對(duì)關(guān)鍵技術(shù)與重要文檔的保密措施，也想到了留住關(guān)鍵人才的激勵(lì)措施。
北京綜藝達(dá)軟件技術(shù)有限公司總經(jīng)理程釗現(xiàn)在想的問(wèn)題和這位同行一樣，盡管綜藝達(dá)現(xiàn)在還沒(méi)有人才流失問(wèn)題。但程釗心里很清楚，如果沒(méi)有相應(yīng)的措施，核心人物的離開(kāi)是遲早的事情。目前，成立剛一年的綜藝達(dá)正進(jìn)行新一輪的融資，也計(jì)劃上市，程釗希望借此機(jī)會(huì)將激勵(lì)措施制定到位，他的想法是給骨干員工期權(quán)。
給骨干員工股票期權(quán)，是國(guó)際軟件業(yè)通行的做法。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，股票期權(quán)和證券分配計(jì)劃特別重要。它們能把企業(yè)員工與創(chuàng)業(yè)公司捆綁在一起，共同成長(zhǎng)。
事實(shí)上，通過(guò)股票期權(quán)，創(chuàng)業(yè)公司能夠提供極富吸引力的補(bǔ)償設(shè)想，企業(yè)員工往往渴望將他們的部分現(xiàn)金換成證券——只要公司上市，他們就能成為百萬(wàn)富翁。
1993年，25歲的比奇接受了一份年薪2.8萬(wàn)美元的工作，成為硅谷的軟件創(chuàng)業(yè)公司Siebel的前臺(tái)接待員。由于Siebel缺乏資金，她同意接受公司股票作為部分工資。3年后，當(dāng)Siebel上市并且市值在6個(gè)月中翻了兩番時(shí)，這位接待員財(cái)產(chǎn)暴漲，成了軟件業(yè)中第一個(gè)成為百萬(wàn)富翁的接待員。
由于實(shí)施了股票期權(quán)，軟件業(yè)產(chǎn)生了更多的百萬(wàn)富翁。但如何制定企業(yè)的員工持股計(jì)劃，并合理分配這些股份，給股份還是期權(quán)，是軟件企業(yè)必須考慮的問(wèn)題。有的軟件企業(yè)因?yàn)槿谫Y需要，或因?yàn)橐粫r(shí)的困惑，使一些不適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的管理者持有了公司不菲的股份，而那些真正對(duì)公司未來(lái)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用的員工僅獲得了少得可憐的股份，甚至根本得不到股份，最終置企業(yè)于人才匱乏的境地。
和佳公司總裁助理朱冠舟認(rèn)為，管理者持股對(duì)公司來(lái)說(shuō)，是一把“雙刃劍”，不能草率進(jìn)行。當(dāng)然，在某些情況下，股票期權(quán)是不被允許的，有些軟件公司便想了迂回的辦法，即采用“虛擬股票期權(quán)計(jì)劃”。該計(jì)劃使員工可以購(gòu)買(mǎi)公司的“虛擬股份”，然后由公司從現(xiàn)金流中為員工支付“虛擬股票收入”，公司同時(shí)將這筆開(kāi)支作為額外的人工成本。
將業(yè)績(jī)與工資直接掛鉤，是軟件公司激勵(lì)機(jī)制的另一關(guān)鍵。幾乎所有的軟件公司都有各種以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的分紅。在東軟、中軟等軟件公司，很多員工因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)之初為公司的發(fā)展投入資金，現(xiàn)在他們中的很多人都因此成為百萬(wàn)富翁。據(jù)用友總經(jīng)理郭新平介紹，目前用友正和一個(gè)人力資源咨詢公司合作，對(duì)用友的人力資源體系進(jìn)行全面的調(diào)整，其中激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整便是很重要的一部分內(nèi)容。東軟目前也正在做這個(gè)工作。
不過(guò)，“錢(qián)”不是軟件公司吸引人才的惟一因素。對(duì)很多高層管理者而言，致富并不是他們加入一個(gè)軟件公司的主要原因。他們往往已經(jīng)很有錢(qián)，他們所需要的是一種認(rèn)同感，一種成就感，他們所欣賞的是一個(gè)軟件公司的企業(yè)文化。微軟為什么能吸引張亞勤、張宏江等一大批優(yōu)秀人才？張亞勤說(shuō)，他最看重的就是微軟平等、協(xié)作、競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化。
當(dāng)然，建立激勵(lì)機(jī)制的目的不是為了使公司留住所有的人員，軟件公司也不可能實(shí)現(xiàn)“零流動(dòng)率”。實(shí)際上，適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)率為軟件公司的創(chuàng)新帶來(lái)了動(dòng)力，而成功的軟件公司一般都學(xué)會(huì)了如何處理人才跳槽的問(wèn)題。用友公司從誕生到現(xiàn)在，已有好幾撥人出去成立了新公司。但用友并沒(méi)有因此而倒下，相反，正一步步發(fā)展壯大。
要素4
資本運(yùn)作： 要不要控股權(quán)
資金對(duì)于任何企業(yè)而言，都是至關(guān)重要的。同樣也是困擾軟件企業(yè)發(fā)展的另一個(gè)瓶頸。軟件業(yè)看起來(lái)是個(gè)門(mén)檻低、投資少的行業(yè)，但想讓一個(gè)軟件公司快速持續(xù)地成長(zhǎng)，資金的需求會(huì)非常大。
一直以來(lái)，國(guó)內(nèi)很多軟件公司都曾為自己的資金問(wèn)題而愁眉苦臉。由于融資渠道不多，軟件公司只能自己滾動(dòng)發(fā)展，這使其發(fā)展速度大受限制?，F(xiàn)在，資金問(wèn)題對(duì)軟件創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，已顯得不像以前那樣重要。現(xiàn)在的情況是，如果沒(méi)有得到支持資金，軟件創(chuàng)業(yè)公司就不會(huì)開(kāi)門(mén)。這種情況既令人為軟件業(yè)受到投資者的重視而高興，也令人為軟件業(yè)以后的發(fā)展而擔(dān)憂。軟件公司在資本運(yùn)作面前，顯得太單純了，一不小心，就會(huì)陷進(jìn)資本的泥潭而無(wú)法自拔。也就是說(shuō)軟件企業(yè)在很大程度上受制于投資者，在資本運(yùn)作中非常容易迷失自我。
軟件企業(yè)在資本運(yùn)作的過(guò)程中，面臨諸多的平衡問(wèn)題和兩難抉擇。諸如選擇何種融資方式、選擇什么樣的投資者、讓不讓投資者控股、在什么情況讓誰(shuí)去控股、創(chuàng)業(yè)者如何應(yīng)對(duì)不斷變化的股份結(jié)構(gòu)、如何協(xié)調(diào)新老投資人之間的關(guān)系等等。
作為國(guó)內(nèi)少數(shù)ERP的開(kāi)創(chuàng)者之一，陳佳在創(chuàng)立開(kāi)思公司之后，由于ERP項(xiàng)目周期長(zhǎng)、回款難，對(duì)資金有很大的需求。有緣的是，趁著開(kāi)思為T(mén)CL開(kāi)發(fā)銷售管理系統(tǒng)之機(jī)，這兩家從來(lái)沒(méi)有想過(guò)合作的公司走到了一起：TCL注資并控股開(kāi)思。
對(duì)于北京綜藝達(dá)軟件技術(shù)有限公司總經(jīng)理程釗而言，進(jìn)行新一輪融資直至上市，是公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略，但更深層次的考慮是，借此給骨干員工期權(quán)，以留住人才。
陳佳原以為有了強(qiáng)大資金的支持，可以帶領(lǐng)開(kāi)思走上快速發(fā)展的道路，但真實(shí)的情況是，由于各種原因，陳佳卻離開(kāi)了開(kāi)思，并創(chuàng)辦了和佳公司。經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，和佳又開(kāi)始了資本運(yùn)作。陳佳這次特別小心。在這次融資的過(guò)程中，陳佳的原則是“不要?jiǎng)e人的錢(qián)”，即不在沒(méi)錢(qián)的情況下去融資。
有過(guò)資本運(yùn)作的深切體會(huì)，和佳公司總裁助理朱冠舟認(rèn)為，選擇一個(gè)理想的合作伙伴，對(duì)軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是當(dāng)前還是未來(lái)，其影響都是深遠(yuǎn)的。同時(shí)，他認(rèn)為，在是否讓投資方控股的問(wèn)題上要特別慎重。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)許多軟件廠商，其中不乏在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)輝煌一時(shí)、被業(yè)內(nèi)普遍看好的企業(yè)，為了眼前利益，或解“燃眉之急”，一時(shí)“糊涂”，讓投資者控了股，自己幾近喪失了經(jīng)營(yíng)權(quán)。后來(lái)的形勢(shì)往往不隨創(chuàng)業(yè)者的意愿而發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者與投資者往往發(fā)生沖突，一般結(jié)果是創(chuàng)業(yè)者被“驅(qū)逐出局”。當(dāng)然，從辨證的角度看，如果企業(yè)創(chuàng)始者不具備駕馭企業(yè)管理的能力，真的被投資者“驅(qū)逐出局”，對(duì)其他股東及股民來(lái)說(shuō)，未必是壞事。但如果投資者對(duì)軟件行業(yè)并不了解，他能為企業(yè)帶來(lái)什么則很難預(yù)料。
是不是所有的被投企業(yè)都必須掌握一個(gè)原則——不讓投資者控股？朱冠舟并不這么認(rèn)為。有核心技術(shù)、產(chǎn)品、一定品牌知名度和管理能力的軟件企業(yè)，最好不要讓投資者控股。而且在可能的情況下，第一次融資時(shí)，企業(yè)股份不要被投資者稀釋太大，一般來(lái)說(shuō)，不應(yīng)超過(guò)被投軟件企業(yè)總股本的30%，否則，軟件廠商在進(jìn)行二次融資時(shí)，企業(yè)創(chuàng)始者（最大股東）的股份將被更多稀釋，這樣就與老投資者、新投資者的額度懸殊不大，企業(yè)創(chuàng)始者存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎，有可能被投資者“驅(qū)逐出局”。
對(duì)于軟件企業(yè)而言，資本運(yùn)作有點(diǎn)像潘多拉盒子，你非常想打開(kāi)它，但又擔(dān)心面對(duì)與期望相去甚遠(yuǎn)的事實(shí)。同樣， 資本運(yùn)作又像華山一條道，面對(duì)它，軟件企業(yè)沒(méi)有其他選擇。
