縱觀管理咨詢公司的發展，如果以打靶為例，那么我們可以總結出一條明顯的軌跡，就是一個從打“固定靶”到“游動靶”再到“飛靶”三個階段。

咨詢公司的起步階段，往往是伴隨著自有市場而產生的，國內大多咨詢公司都是如此，首先咨詢公司的早期合伙人通過自有社會關系找到咨詢需求，然后組織人馬開始運作咨詢公司，這一階段我們叫做打“固定靶”階段。之所以叫“固定靶”就是因為這時的客戶需求是固定，基本不存在競爭對手，只要你愿意你就可以擁有她。這正是由于這種市場運作模式的存在，于是就催生了很多咨詢公司，這時的市場是不規范的，因為客戶的需求是表象的，盲從的，只是一種從眾的心理在作祟而已，所以這時的客戶需求也最容易滿足，他們唯一需要滿足的就是虛榮心而已，客戶不管有無能力，有無資質，只要有膽量就可以瀟灑走一回！

經過一段時間的發展，咨詢公司發現市場上打“固定靶”的公司越來越多，而自己的“固定靶”也越來越難找，于是咨詢公司開始尋找自己的方向，一方面通過自己經驗的積累，開始對自己未來的方向越來越明確；另一方面客戶的需求也越來越具體和深刻，咨詢公司需要具備渾厚的內功，方能幫企業點到要穴，這一階段我們叫做打“游動靶”階段，所謂的游動靶就是指對細分市場的專業化定位。經過這一段時期的發展，那些靠膽量進入者早就死在了“游動靶”到來的前夜，剩下的咨詢公司基本可以準確地在市場上找到自己的位置，占領一定的市場份額。目前我國的大部分咨詢公司都處在從“固定靶”到“游動靶”的過渡時期。

但是咨詢公司如果想在進一步的發展，那么就必須經歷第三個階段，也就是打“飛靶”階段。因為隨著市場的不斷發展，行業內相關企業的發展基本達到一種平衡，行業中的關鍵企業基本瓜分了市場的份額，這時咨詢公司如果不能進行自我的創新就必然會遭到市場的淘汰，一方面是由于新的進入者會對現有的格局進行沖擊；另一方面競爭對手之間的整合也會打破這一均衡，因此咨詢公司必須通過創新來創造需求，例如美國的麥肯錫和波士頓公司就是通過不斷的創造新的工具、管理模式以及管理理念，激發企業的需求。能夠達到這一重的公司基本都處于行業發展的領導者，但是目前我國的咨詢公司尚未達到這一階段。

從咨詢公司的發展軌跡我們可以看出，一個咨詢公司成功的關鍵在于其自身的修為，這種修為包含兩個方面的內容：一方面是對行業發展脈搏的把握；另一個方面就是對企業運作的探究。前者如內功，后者如套路，只有內功或者只有套路的劍客都無法成為一個真正的劍客。