（本文轉載自網絡，僅供內部學習參考）

規則1：

設立新業務，與既有業務競爭，并形成慣例

在現有業務沒落之前主動淘汰該業務，這是蘋果公司慣用的舉措。2005年，當市場對iPod Mini仍然有很高需求時，蘋果推出了Nano，此舉等于是破壞了現有產品的收益流。同樣，當iPod 的銷售量依舊直線上升的時候，喬布斯推出了 iPhone，將iPod、手機和互聯網功能合為一體。在iPhone推出三年后，iPad首次亮相——盡管它很可能會減少未來Mac電腦的銷售量。蘋果公司習慣于用一個非常賺錢的業務換取一個未知的未來，它的決心是如此堅定。據說，喬布斯曾經對他的員工說過：“如果你不吞噬自己，別人就會來吞噬你。”

規則2：

在衍生產品、平臺升級和突破性創新之間找到平衡

“自我吞噬”常發生在不同層面。

公司在淘汰現有產品和平臺時，可能會以與之相比更好的產品或平臺來代替，也可能會以一個完全不同的事物代替。大多數公司會認為后者比較困難，但最優秀的公司往往會追求雙管齊下。

日本Recruit Holdings是一家創立于1963年的出版與分類廣告公司。它的分類廣告業務已經演變成多種刊物。餐廳、美容院、婚宴場地等在內的商家會在這些刊物中刊登廣告，而 Recruit 編輯團隊則會為刊物提供相應的內容。自2000年起，公司的許多刊物已經實現了數字化。

除了將雜志的內容數字化之外，該公司還構建了一些網上平臺。每一位運營經理都有權力開發獨特的業務模式，同時自行推出衍生產品，以提供更好的服務。在這一過程中，他們可以互相顛覆，互相競爭。

然而，要是這家公司不進行共同平臺的升級，企業的潛力就會受到限制。后來，Recruit高管又開始推動一個統一平臺的建立，而這次升級將會更高效地滿足顧客的需求。這么做確實需要放棄許多重疊的產品，他們也因此淘汰了一些穩賺不賠的業務，但最終公司整體的產品組合變得更加穩固。

推出衍生產品和進行平臺升級固然重要，不過Recruit公司并沒有讓這些項目取代他們的野心。最近，該公司意識到機器學習和人工智能的重要性，于是他們設立了一個小型的人工智能實驗室，專注于進行突破性創新。為了幫助指導這項工作，前谷歌研究科學家阿龍·哈勒維（Alon Halevy）在2015年加入了這家公司。高層管理者認為，人工智能有潛力重新定義Recruit的公司使命。這正是“自我吞噬”的極致表現。

規則3：

設立一個特殊通道，讓員工直接向高層“兜售”想法

對于想要實現“自我吞噬”的公司來說，一個現實的挑戰是，商業建議書中最具顛覆性的想法極有可能在向上傳遞的過程中被輕易過濾。為了克服這種傾向，Recruit公司會主持“概念推銷日”，允許運營經理繞過組織層級，直接向高管展示“非傳統”的商業計劃。

Recruit公司中一位不屈不撓的經理曾多次游說設立網上教育業務，但幾位直屬上司卻無法接受他的想法，認為這和公司現有的業務模式不一致。然而，當他在某一次的“概念推銷日”直接向高層展示他的想法時，董事會成員認為這種業務模式頗具信服力，最后竟然同意為他提供種子資金，并且在公司創立一個獨立的工作團隊。自此，這個新團隊便專注于提供線上“補習班”服務，幫助貧困學生在大學申請過程中爭得一席之位。

規則4：

為企業設立目標，將部分收入用于投資新產品研發

1950年代品質運動之父愛德華·戴明（Edward Deming）認為，“沒有好的規劃，就無法獲得成功”，這句話用在企業增長上一樣成立。

3M公司因采用“30%規則”而聞名。“30%規則”指的是：每個部門的收入，必須有30%來自于該部門在過去四年中推出的新產品。這對于騰訊和Recruit以及其他這類公司也是類似的，而職員特殊津貼的發放，更會以上述規則作為依據。

加入這種指標后，公司會更容易遵循第一個規則。因為一個鼓勵員工進行新產品研發的企業文化，更有可能考慮主動“吞噬”自己的明星產品。不過，即使公司納入了這樣的指標，衍生產品和突破性創新之間的平衡仍然十分重要。

大型企業最根本的優勢在于，它能根據自己過去的經歷，對產品和服務進行整合與再造。初創企業雖然發展快，但它們在經驗上十分欠缺。相比之下，大型企業則擁有豐富的技能和知識儲備，它們真正缺乏的是精力，所以才會出現無法實現新增長點商業化的情況。

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