（本文轉載自網絡，僅供內部學習參考）

問題根源

為什么會出現項目過載？我們發現了這個現象的七大成因：

對影響缺乏認知。高管團隊可能并未意識到正在進行中的項目的數量及其累積造成的影響。很多組織缺乏合適的機制，難以識別、評估和管理項目加諸相應管理者和員工的要求。

乘數效應。多數高層領導者非常了解自己團隊的項目和重點，但對其他團隊的活動了解得有限。因為各部門各自獨立開展項目，不清楚對其他部門造成的影響。

政治互助。高管傾向于對一些具有鮮明特色的項目大量投資，并與其他高管之間達成心照不宣的協議（“你支持我的項目，我就支持你的項目”），為這類項目獲取資源。

無經費強制責任。公司里的高管團隊常常布置任務，要達到重要目標，卻不給管理者及其團隊提供實現目標所需的資源。

應急拼湊項目。如果啟動項目是為了應付重大問題，其結果可能是項目數量激增，卻沒有哪一個能夠從根本上解決問題。

成本短視。另一種可能加劇項目過載的局部應對方案是減人不減負。如果組織只顧減少人員，忽略要為此付出的代價，希望剩下的人承擔離開的人留下的工作，就會出現這種狀況。

項目慣性。最后，公司往往缺乏叫停現有項目的方法。有時這是因為公司沒有相應機制，無法判斷何時應當叫停。一個項目啟動之初也許對公司至關重要，但隨后需求就沒有這么急迫了，卻依然在進行，繼續耗費資金和人力。

有效措施

以下指導步驟供參考：

一、了解公司目前有多少項目正在進行，判斷公司是否面臨項目過載。

二、評估正在進行的所有項目，找出每個項目的業務需求、所需預算、人員分配和對公司的影響。

三、讓高層領導者合作，整合確立工作優先項目。這項討論必須由最高層領導團隊主導，參考以下各層級的真實反饋，充分減少不必要的項目。

四、為每個項目設定“日落條款”，確定終止提供資金的日期以及人員分配，避免效果有限的過時項目繼續消耗資源。

五、在之后的年度計劃里，要求各項目重新申請資金及其他資源。含有強制責任的項目應當向組織表明其價值。

六、向組織中的其他人清晰表明，叫停一個項目并不代表該項目有問題或無價值。強調公司無法將所有的好創意全都付諸實踐。

當然，避免項目過載的最佳方式是從一開始就不要通過那么多項目，也就是建立嚴格的審查制度，規定組織可以啟動項目的時間和方式，并且密切關注項目消耗了哪些員工的多少時間。

對于已經面臨項目過載的公司，關注削減項目帶來的利益，可以降低一點難度。如喬布斯所言，學會拒絕“其他一百個好主意”對組織而言大有好處。這樣一來，組織可以更好地利用其創意和能力，提升員工敬業度和忠誠度，在真正重要的領域取得更多成果。

欲了解最新資訊請掃描圖中二維碼關注大勢管理微信公眾號，如需了解培訓、拓展、咨詢等內容請移步成都企業培訓機構或電話聯系我們，歡迎來電028-85223358，現已開通大勢商學院在線培訓，如需試聽課程，請點擊大勢商學院