隨著中國市場化進程的不斷推進，越來越多的企業開始考慮使用管理咨詢服務。相對于傳統的采購產品，選擇咨詢服務對很多企業來說是陌生的領域。目前關于如何管理、監督和執行咨詢項目的文章已經有不少，但是許多企業沒有認識到咨詢項目開始以前的準備工作的重要性。古人說“凡事預則立，不預則廢”（和西方人的“fail to plan, plan to fail”簡直異曲同工），與傳統的交易活動相比，咨詢是非常復雜的商業活動，前期的工作的重要性不亞于項目開始后的管理工作。

　　在筆者的咨詢經驗中，見到不少由于客戶前期準備不足導致項目開始后陷入被動的案例，從反面說明的咨詢項目前期準備的必要性。

　　企業開始咨詢前需要進行哪些準備呢？筆者認為主要可以分為企業的內部準備和外部研究兩大方面工作。這些工作需要有計劃地進行.


1.深入了解和分析自己的咨詢需求

　　企業首先要了解自己到底期待通過咨詢解決的是什么問題。有一位老總曾經在一次咨詢項的洽談過程中對筆者說，“我如果知道自己的問題在哪里的話還請顧問做什么？我請你們來就是解決問題的嘛！”這話聽起來好像滿有道理，其實不然：在項目開始前，咨詢方對企業了解通常不會非常深入（常年聘請的顧問也許是例外），管理層對企業自身問題的了解往往是比較直接和具體的。另外更為重要的是，企業存在的問題往往不止一個，這些問題層次不同、輕重緩急也不同，而且彼此之間往往相互關聯，選準作為突破口的問題是非常關鍵的。在開始咨詢項目前，企業管理層需要仔細考慮：
●　我的企業的問題有哪些？（可以采用問題清單issue list，協助思考）
●　這些問題分別屬于哪個范疇？（企業戰略還是運作流程？全面經營還是部門管理？業務發展還是人員問題？等等）
●　哪個問題是優先的問題？解決這個問題的前提條件是什么？

　　如果不能有效的回答這些問題，最嚴重的后果是一開始安排咨詢項目的方向就不對頭。以筆者的若干咨詢經驗為例，有一個客戶是國內某種產品流通行業中巨頭，其實它的主要問題是沒有確定基本的業務模式（即業務戰略問題），即整個業務中心究竟是分銷（對該客戶而言是傳統業務）還是零售（對該客戶而言是新興業務）。但是，在這個問題還沒有決定下來的時候，企業就開始考慮請咨詢公司為其進行相應的人力資源戰略咨詢。試想，分銷業務和零售業務是完全不同的經營方式，需要的人才的素質和結構怎么可能一樣呢？在另外一個案例中，某個企業的組織結構正在醞釀一次較大的變動，而在此時，該客戶決定開始聘請人力資源顧問公司為其進行崗位設計和評估工作。試想，這樣的工作結果在組織結構調整后又有什么意義呢？看起來是很簡單的低級錯誤，但是在筆者的咨詢經驗中遇到這類“頭痛醫頭，腳痛醫腳”式的錯誤不在少數。如果企業碰到負責任的咨詢公司，能夠指出這類問題還算好，如果碰到那種“什么都會做，什么都敢做”的咨詢公司，這類咨詢怎么會取得成功呢？

　　具體說來，企業的咨詢需求狀況大致有如下幾種：

(1) 企業較明確地知道自己需要做什么方面咨詢。這類企業往往能夠明確、細致的寫出咨詢需求意向書（RFP），能說明需要做的具體工作，甚至能夠提出工作步驟方面的要求。這類企業的特點是“知其然、亦知所以然”。這樣的企業在需求分析階段往往工作已經比較完善了。要注意的問題反而是不要給咨詢方設定過多的前提條件，以防止限制顧問的思路了。

(2) 企業大致知道自己在某方面有問題，但是不知道應該怎么解決。這類企業占準備尋求咨詢的企業的大多數，屬于“知其然、不知所以然”。對于這類企業來說，除了通過內部討論將咨詢需求清晰化以外，應當在與咨詢公司前期接觸的過程中，通過與咨詢方的討論，逐步將咨詢目標和解決問題的思路確定下來。這不但有助于企業在未來的咨詢項目上少走彎路，也有助于企業了解咨詢公司的分析問題的能力和水平，有助于企業選擇適合自己的咨詢公司。

(3) 企業只是覺得管理上有問題，應該提高管理水平，但是不知道怎么做，屬于“既不知其然，更不知所以然”。這樣的企業最好不要急于投入咨詢項目，最好能夠先將企業存在的問題理出一個頭緒，分清輕重緩急再下手為好。否則連自身的病癥都說不明白，又如何知道該請那個郎中呢？

(4) 企業基本了解怎么解決問題，但是需要通過外力來推動。這種企業往往是希望“外來的和尚好念經”。對于這類企業來說，基本上需要顧問來做“命題作文”。但是需要注意的是，如果題目本身就不對的話，顧問的命題作文也就好不到哪里去。因此，首先不要隱瞞自己的意圖，明確的告訴咨詢方自己的“命題”；其次，要與顧問方充分的討論這個“命題”，雙方都覺得可行了再開始項目準備。企業必須明白，一個負責任的、顧及自身聲譽的咨詢公司是不會什么“命題作文”都做的。那些與企業討論命題，甚至提出不同意見的反而是對企業負責的顧問；問都不問，照單全收不是對企業負責的態度。

2. 準確了解咨詢項目開始前提條件
　　除了仔細考慮咨詢的基本目標之外，企業還需要考慮自身的狀況是否適合開始咨詢項目。這些前提條件包括：
●　企業的高層領導是不是對咨詢項目的主題和必要性達成一致？
●　企業目前的為咨詢項目做好了預算？
●　企業在咨詢項目期間是否安排有其他重大活動？
●　企業是否有合適的人員配合咨詢項目？
　
　　這些問題看似簡單，其實仔細考慮起來內涵不少。例如，很多咨詢項目在開始前，高層的意見并沒有達成一致，倉促開工，項目開始后咨詢方發現經常得到自相矛盾的信息，結果導致顧問無所適從。同樣道理，在企業面臨重大人事調整的時候，考慮開始咨詢項目也要相當謹慎。因為新的管理層對企業的經營很可能有自己一套新的想法。在這樣的時候開始咨詢項目的不僅對于咨詢公司，就是對于企業自身也具有極大的風險。

　　另外，財務預算狀況對咨詢項目也有很大影響。筆者經歷過由于客戶付款一拖再拖，導致做做停停的項目，試想這樣項目效果怎么可能好呢？咨詢公司也是企業，也是有商業利益的。我們很多企業在他們的客戶付款不及時的情況下斷然停止發貨，卻指望自己付款拖拖拉拉的情況下顧問團隊能一如既往的努力工作，這是典型的“己所不欲，卻施于人”的做法。實際上，對咨詢項目的良好財務預算是項目順利進行的主要保證之一。在這點上，國外的一些企業通常將咨詢項目預算精確到月，這樣不但咨詢公司方面覺得有保障，也有利于企業自身的資金管理。

　　還有一點是企業常常忽略的，咨詢項目需要企業的管理層大量的時間和精力的投入。很多企業在開始咨詢項目之前缺乏時間的統籌管理。例如，筆者的一個客戶曾經把一個人力資源咨詢項目安排在公司即將上市之前，大量的上市前的準備工作導致大部分高管無暇參與項目的決策，導致項目遲遲不能完工，這就是一個缺乏良好時間統籌的例子。人員安排也是企業在準備咨詢項目前的重要工作，很多企業對咨詢方的人員安排不厭其煩地討價還價，相反對自己方面的項目人員安排卻不聞不問或草率從事。其實，安排有一定經驗并且在公司里有一定權威的一位經理負責從咨詢項目的立項、咨詢公司的選擇、咨詢項目的執行到實施的全過程是非常重要的。不但要安排這樣一個人選，而且要明確他的責任和權力義務，以便項目開始后，遇到的問題能及時得到解決。
　　
　　筆者發現一個很有意思的現象，很多企業的挑選顧問公司的時候可謂嚴格，一輪一輪的招標，一輪一輪的遴選。可是項目等開始以后，特別是項目需要決策的時候，卻相互推諉，無人真正負責。這都是項目開始前沒有做好充分準備的體現。

　　以上講的主要是企業在項目開始前需要考慮的內部問題。下面再來討論一下項目開始前需要考慮的一些外部問題，即如何考慮挑選顧問公司的問題。這個問題本身比較復雜，講得詳細些可以寫一本書了，但是一些基本的道理卻不復雜。

3. 了解咨詢公司的特長和類型

　　首先，企業需要非常明確一點：所有咨詢公司都有一定的擅長的業務范圍。有的可能專注于財務和審計；有的可能是戰略見長；有的善于做系統實施；而有的則是人力資源管理專家等等。沒有一個咨詢公司是無所不能的。因此，在明確了自己需要咨詢的問題之后，首先要考慮的問題就是：在這個領域內有哪些擅長的咨詢機構？筆者見過有的企業，不管任何項目，不分青紅皂白，非得“X 大”不可。其實就好象醫生還要分科室一樣，哪有一家公司可以包打天下呢？當然，業內咨詢機構確實分為專家型和綜合型兩類。確實有一些咨詢公司，擅長多個咨詢領域的綜合咨詢（這本身就是這些咨詢機構的競爭力所在），但是即使這類公司也不可能是包治百病的神醫，擅長的領域總會有所限制。一般來說，如果企業的問題比較單純，集中在某個領域，通常專家型的咨詢機構更加合適一些；如果企業的問題本身就涉及到多個業務領域的綜合，通常綜合型的咨詢機構更為合適。在這個問題上，企業要特別小心哪些“什么都會做，什么都敢做”的咨詢公司。這樣的公司，不大客氣地講，幾乎不可能是一家好的咨詢機構。

4. 制定選擇咨詢公司的方案

　　在遴選咨詢機構時，如果企業以前已經有了合作良好的咨詢公司，有過很成功的合作的經驗，除非本次咨詢完全不是其所長的領域，一般來說不必每次都大動干戈搞競標。因為這樣的長期合作伙伴對企業的問題已經有了較深入的理解，再次上手能直奔主題，進展會順利一些。國際上很多大型跨國企業都有一批長期的合作顧問公司。當然，通過競標選擇顧問公司也是一種常見的手段。競標選擇都會遇到價格比較問題，筆者認為一些企業一味采用“最低價中標”是欠妥當的。要知道，任何咨詢項目，投入的人力物力都有一個最低的限度。當你比較兩家咨詢公司的報價時，一定不要忘記，價格本身不意味任何事。問題的關鍵在于，在這樣的一個價格下，他承諾你做哪些工作？這些工作可能用這個價格實現嗎？筆者曾經在一次招標的咨詢項目中，聽到客戶這樣說，“他的報價只有你們的三分之一，可承諾的工作卻比你們多一倍。”誠然，各個咨詢公司報價有些差異也很正常，但是這么大的差異不能不讓人懷疑。對于企業而言，比較好的做法是了解一下行業內類似項目大致的報價范圍，做到心中有數，不要輕易相信特別離譜的低價格。日常生活中我們都知道“嫌貨人才是買貨人”，在咨詢項目中，對項目的范圍和相應的價格特別計較的咨詢公司，往往是做事嚴謹、對客戶負責的公司。對于那些“不管客戶說什么，先答應了再說”的咨詢公司，反而要特別加以注意。這類公司往往在前期什么都可以，等拿到項目后再想辦法把工作縮減下來。

5. 選擇咨詢團隊

　　還有一個企業在選擇咨詢機構的時候常常發生的一個問題：“到底是咨詢公司的品牌重要，還算咨詢團隊的質量重要？”一般來說，咨詢公司的品牌不是一天可以造就的，品牌本身就是公司實力的象征。總體來說，品牌好的咨詢機構更容易吸引優秀的咨詢顧問，因此選擇咨詢機構的品牌與選擇優秀的咨詢團隊本身并不是矛盾的。但是企業必須認識到，咨詢機構的品牌只是這個公司總體實力的象征，真正執行項目的還是具體的項目咨詢團隊。在同一個咨詢公司內部，顧問的水平也有高低；知識結構各有側重；經驗長短也不相同；咨詢風格也各有千秋。因此，企業還是需要在開始咨詢項目前研究一下咨詢團隊成員的履歷和咨詢經驗。很多企業現在都要求安排“面試”顧問團隊，其實筆者認為這個方法還不如在條件允許的情況下盡量安排咨詢團隊的成員參加項目前期的討論，通過對項目范圍和工作方法的討論觀察咨詢顧問的水平和對企業需求的理解。這種方法比機械的面試要好得多。

　　另外企業也需要了解，咨詢團隊內部也是有角色分工的，有資深的顧問，也有相對不那么資深的顧問。一味地要求咨詢團隊全部由資深的顧問組成既不可能也無必要。要知道在一些基礎工作中，一位資深顧問與普通顧問基本沒有什么差別，普通顧問甚至可以做得更好。有些企業強調要咨詢公司的高層主管“親自操刀”，其實咨詢公司的高層主管一方面未必對具體的咨詢內容更有經驗，另一方面事實上是難以有足夠的時間和精力投入到項目的具體工作中的。這正如“都是由大齒輪組成的機器是開不動的”一樣，各種人員恰當地搭配的咨詢團隊才是最好的咨詢團隊。

6. 準備咨詢服務合同時的注意事項

　　在咨詢項目開始前的最后一項工作是準備正式的咨詢服務合同。這個問題是一個法律上的問題，不屬于筆者擅長的范圍。但是有幾點通常需要引起企業的注意：首先要預留出足夠的時間。

　　這點是很多國內企業的一大缺點，在前期討論中舍得花大量時間，可是合同文本非到最后一分鐘才開始看，這點顯得非常不專業。如果使用咨詢機構的標準合同，企業一定要預留時間來審核合同內容；同樣如果使用企業方面的標準文本，需要預留一些時間給咨詢機構來審核。另外，咨詢服務合同中有關知識產權的條款一定要仔細推敲。因為咨詢項目的成果絕大部分都是以知識產權的形式出現的。最后，合同中對咨詢工作的規定宜細不宜粗，甚至可以將咨詢機構提供的前期的建議書作為附件。在這個階段，工作的范圍界定詳細一些對雙方都有好處。在這點上，西方人的“契約型”工作方法比東方人的“關系型”工作方法要來得有效，所謂“先小人后君子”。其實這不但是保護企業自身利益，咨詢機構通常也很歡迎這類做法，以免前期大家一團和氣，項目開始后焦頭爛額。

　　通過上述討論可以看出，咨詢項目前期要做的工作很多，而且很重要。其實，咨詢項目開始前的準備工作還有很多，限于篇幅本文只討論了其中較常見、較重要的一部分問題。“良好的開端是成功的一半”，企業在準備使用咨詢服務前，通過周到細致的準備工作，可以為咨詢服務項目的成功打下堅實的基礎。作為咨詢服務機構，也非常愿意和有充分準備的客戶進行合作。因此，咨詢項目開始前的周密計劃準備是一件雙贏的工作。筆者衷心希望企業的管理層能通過本文有所啟發，并祝愿你們的管理咨詢項目取得成功。