深度分銷做為一種營銷模式，是指在對目標市場區域進行劃分后，通過固定人員的定線，定時，對終端細致的拜訪進行市場開發、維護、服務和管理，從而實現對銷售通路的精耕細作，達到提高產品鋪市率、提升的銷售量、了解競品市場為目的一種手段。應該說深度分銷是當前一種比較成熟的市場營銷模式，近幾年國內各大型快消品企業采取此種方式的相當多，有很多公司取得了驕人的業績如青島啤酒、可口可樂等著名企業。受其影響，快消品企業紛紛引入深度分銷，仿佛深度分銷成了靈丹妙藥，可君不見真正實行深度分銷能成功的中小企業有幾何？“甲之熊掌，乙之砒霜”，深度分銷也不見得適用所有快消品企業。試舉一例說明：

　　一家小型啤酒企業，產品包裝及質量尚可，銷售一直以當地市場為主，前些年靠自己的產品質量及消費者的地域情結在當地市場有一定的市場占有率，近幾年由于銷售隊伍老化、企業內耗嚴重、高層營銷思想落實不力等原因在激烈的市場競爭中步履維艱，被青島啤酒和當地另一家強勢啤酒企業步步緊逼，今年初公司領導到兄弟單位取經回來，決定搞深度分銷系統意圖收復失地，再創輝煌，可由于種種原因并沒有達到預期效果，究其原因有以下幾個方面：

　　一、企業營銷基礎薄弱：雖然該企業老總系銷售出身，銷售隊伍也是其一手帶起來的，在營銷公司內有崇高的威信，但由于銷售管理層總體素質不高，對老總依賴思想嚴重，對深度分銷理念缺乏清醒客觀的認識，抱著領導怎么安排就怎么做的思想，被動的執行上層的政策，基層領導都不能了解深度分銷更不要說進行渠道的精耕細作了。

　　二、業務代表（以下簡稱業代）拜訪流于形式：深度分銷帶來銷售人員急劇增多，業代每天一個包、幾個表、一摞pop。每天按照固定區域逐一拜訪終端，他們是企業終端作戰的最基本單元，業代的執行情況決定了深度分銷的成敗。而這些業代每天都做了什么呢？

　　1.拜訪終端是為了應付領導檢查，而不是想辦法提升銷量：到店里，和老板打個招呼，在回訪記錄上簽個字（這個有市場部下來要查的），有貨的終端反映問題記下來，回去向上級反映，問題不能當場解決，只能等待下個拜訪周期；沒有自己產品的終端簽個字就走，不賣也不想辦法解決。

　　2.工作效率低下：在部分市場占有率較低的市場，幾乎都是空白終端，業代在拜訪中處處碰壁，無處下手。主管領導限于個人能力不能給予業代正確的指導，造成每天重復做無用功，機械的拜訪也使終端產生厭煩心理，業代的積極性和自信心受挫，悲觀情緒一旦蔓延，營銷團隊士氣低落。

　　3.記錄造假：在日常工作中，業代為了應付領導檢查填報虛假數據，市場信息也故意夸大競爭品牌的投入，目的是為自己開脫責任。市場主管也樂見下面虛報競品投入，因為這樣同樣是為了便于向更高一級的領導推卸責任。

　　4．業代跳槽造成管理真空：長時間的業績不振，業代找不到拜訪的興趣和信心，萌生去意，紛紛跳槽。主管會歸咎為業代能力不行，于是提議找更有素質的員工，前期努力付之東流，而且由于基層業(續致信網上一頁內容)代不穩定，導致政策執行不連貫，后來的新招業代同樣會出現以上問題，如此形成惡性循環。

　　三、區域經理業務素質思想覺悟有待提高，對他們的監管流于形式。一名合格的區域經理不僅要會親自上陣，更要會帶兵，一頭獅子帶領的羊群會打敗一只羊帶領的獅群，是否擁有合格而且能為企業負責的區域經理是企業深度分銷是否成功的基礎，如果領導都不知道該怎么辦，怎么能帶出有戰斗力的團隊？有的區域經理不在業務上下功夫，卻專門鉆研欺上瞞下之道，這樣的領導又何以服眾？

　　四、費用超支嚴重：由于采用深度分銷，終端的相關銷售政策等費用都是廠家掏腰包，該企業片面強調業代終端拜訪的作用而忽視了經銷商的網絡客情。經銷商只作為送貨商，這種做法只適用于企業產品在市場上處于強勢地位的品牌，而弱小品牌的企業本身對市場的掌控能力弱，拋開經銷商自己做市場無異于把自己置于市場的風口浪尖。而且一旦服務達不到終端滿意，終端動輒以停止銷售該產品來要挾廠家；龐大的業代、后勤服務隊伍在沒有銷量支撐的情況下更會使單位產品銷售費用激增；經銷商有自己的網絡客情，也就是說往往經銷商和終端關系比廠家好，經銷商為了搞好和終端的關系，往往會想辦法將進場費用抬高（反正用不著自己掏錢），以利于自己其他產品的進店銷售，也就是存在經銷商不僅不會想辦法為廠家降低費用，甚至還會故意抬高進場費用來要挾廠家的現象；個別業務人員因為擔心公司回訪終端反映不好影響收入，也會千方百計向公司要政策討好終端，如此多的費用黑洞會造成企業嚴重失血。

　　五、缺乏經銷商支持：市場管理和服務都是由廠家來完成，經銷商沒有壓力，給他們養成了反正你廠家做市場，我光等送貨就可以的惰性思想，從而增加了市場運作的難度。經銷商在作為渠道的重要一環，起到了和終端連接的作用，他們銷售產品同樣賺錢，理應和企業一起承擔市場的壓力。缺乏經銷商支持的品牌在挑戰行業領先者的過程中是不堪一擊的。

　　中小企業最需要的是迅速的成長，資金的積累，規模的擴張。就像路長全老師講的用管理駱駝的方式管理兔子是萬萬不行的。筆者認為深度分銷的核心就是持久的服務。如果你有足夠多的錢，足夠多的時間，那么就選擇深度分銷。它能讓你的企業成為一個非常有競爭力的企業。如果你沒有足夠多的錢，而且還對企業的發展速度不大滿意，那么還是要在在渠道促銷上多動腦筋為好。

　　 筆者以為，企業對終端的掌控能力，不在于你有多少人跑終端，而在于高效的拜訪質量和標準的生動化執行是否到位。企業拜訪終端的目的是拉近與終端的客情，解答客戶異議，進行生動化布置，瓦解競品銷售，提高終端銷售我品的積極性，提升單店銷售量，從而達到提升整體銷售量的目的。 要讓自己的產品從競品的海洋中“跳”出來，并盡可能地對競品形成壓制。讓自己的產品看得到、買得到，聽得到，讓對手的產品看不到、買不到、聽不到，從而讓自己的產品被消費者“想得到”。　把競品趕下貨架，就能把競品趕出市場。如果有1個終端在賣別人的東西，而只有5個點在賣你的東西，你的銷量肯定比別人的多！這就是王老吉成功的秘密之一。　對于該啤酒企業，拋開企業內部管理不談，筆者認為從營銷角度出發要做如下改變：

　　一、營銷公司內部建立高效的營銷體制，實現營銷管理重心的下移。對業務人員實行崗前培訓，平時加強內部培訓提高營銷人員素質。在人、財物方面給各業務處充分的自主權，使其能夠迅速把握市場機會，搶占先機以應對當前復雜多變的市場形勢。營銷公司建立完善的制度，使各項工作有章可循。在健全制度、完善職能的基礎上充分整合一切資源，做到計劃科學、執行到位、考核嚴格的全過程高效管理。強化公司內部監督，避免貪污、挪用公司費用的情況發生。

　　二、各業務處市場費用與銷售業績掛鉤。廠家根據業務處每月預計完成的銷售量給予一定的終端費用支持（重點終端費用單獨審批，不在此列）。業務處根據區域內市場情況設計費用投放計劃和標準，報營銷公司備案，由業務代表協助分管經銷商實施，以銷售量和費用支出比考核業務處工作績效。此種合作方式目的是加強基礎管理人員的積極性和創造性，同時也能有效控制公司費用支出。

　　三、渠道管理重視經銷商的力量。經銷商是商品流通渠道的重要環節，在深度分銷模式下，經銷商弱化為僅僅執行倉儲、運輸、貨款回收等功能，忽視了經銷商的網絡客情和產品推廣能力。廠方可以根據經銷商每月銷量完成情況給予一定的終端費用支持，由業務員監管投放市場，然后根據經銷商每月的執行情況如鋪貨率、銷售量、和公司配合度等指標來兌現政策。目的是強化和經銷商的合作關系，充分挖掘經銷商資源，把經銷商捆上戰車，從而帶來銷售的提升。

　　四、強化對業務人員的考核。(1)根據盈虧平衡點制定出不同級別業務人員的月度銷售額標準，（根據市場的情況，半年調整一次），然后在這個基礎上下每個月的銷售指標，同時各區域人員編制的增加或減少也執行這個標準。(2)降低各級別人員固定工資比例，增加考核工資比例，并且規定完成率低于50％者否決考核工資，從而增強危機意識。(3)精簡掉那些不在狀態的人員，同時加大對完成業績者的獎勵力度，在減少營銷人員編制的同時提高了優秀人員的積極性，保證了營銷骨干隊伍的穩定。　

　　五、對終端的管理“抓大放小”。企業對重點終端仍要結合經銷商加強掌控，對于其他網點，仍宜由經銷商管理，企業做好監督，調控經銷商對市場的運作行為。

　　總之，“深度分銷”也好“深度營銷”也罷，這些新的營銷理念，然而，對于廣大中小企業來說，深度分銷往往是個溫柔的陷阱，它對企業有三大基礎考驗：第一方面是考驗企業的營銷基礎，對于中小品牌來說由于基礎薄弱，最好別玩這個高難度的動作，深度分銷只能是個循續漸進的過程；第二方面是考驗企業的資金基礎，龐大的人員隊伍和大量的終端投入，要求企業必須有雄厚的資金實力；第三方面是考驗企業的管理基礎，如果監督、考核跟不上，效果會大打折扣，營銷隊伍可能一盤散沙。所以說，每一個企業在不同的發展階段，都應該采用與自身品牌、產品、規模、實力相匹配的營銷模式，也就是偉人講過的“不管白貓黑貓，逮住老鼠就是好貓”。