張瑞敏拆除海爾藩籬果斷轉型背后

成都大勢管理顧問經理人雜志于清教

中國企業家雜志社長劉東華評價柳傳志和張瑞敏在中國企業史上的地位時說，前者是善于用復雜捍衛純粹、在理解和尊重各種邏輯的過程中安全地強化和放大自己的邏輯的“偉人”，后者則是堅持用純粹應對復雜，卓爾不群、我行我素地追求成功、揭示規律的“圣人”；偉人通常以空間的征服得其大，圣人則往往以時間的延伸成其久。

經濟蕭條下，東華的總結我非常贊同。但海爾轉型絕非大象轉身這么簡單，在行業產能過剩、利潤稀薄、競爭慘烈而被迫轉型的背后，張瑞敏果真洞察到未來商業真相而斷臂求生回歸？抑或制約海爾瘦身、輕裝的藩籬已拆除？甩脫產品制造后能否真正讓品牌與服務支持海爾前行？

繁榮時選擇瘦身無比艱難，而蕭條期的果斷則容易得多，對于海爾而言，這一天終于來到。

冬泳的背后

楊綿綿把食物比作訂單，如果訂單充分，就不愁食物，這個食物就是現金流，很多產品換不成現金，因此企業會感到冷餓。是不是零庫存并不重要，重要的是你能有多快地把產品交到顧客手中。如果你能持續，那么企業才能存續。

對已是世界級品牌的海爾來說，即使是寒冬，用業內人士的話講，訂單也不應是最擔心的問題，而如何使顧客愿意持續購買海爾產品并支付品牌溢價，那才是重中之重。這也是海爾能否持續站立潮頭所要解決的關鍵所在。張瑞敏現在給出的答案是，面對全球金融危機，海爾不僅要“過冬”，還要學會“冬泳”，而不是“冬眠”。在筆者看來，海爾用25年的時間換取的寶貴經驗和教訓值得中國企業深刻反思，要“冬泳”需要的不僅僅是意志和信心，更重要的在于體力和堅持。

創新顧客價值

在研發設計、生產制造、營銷服務這樣一個完整的家電制造產業鏈中，逐漸淡出生產制造業務，實施制造外包交給臺商這樣的專業代工企業去做，而自己專做營銷和服務，這是海爾目前高調推進的戰略轉型。張瑞敏在海爾內部強調，海爾以后的發展需要從制造業向服務業轉型。

25年來的市場競爭和風雨洗禮，張瑞敏意識到企業間的競爭已全面進入到商業模式的競爭，即體系的競爭。而商業模式的第一要素，就是為客戶創造價值。以前中國企業追求的是大而全，靠規模和產能來掌控利潤和市場，但在全球產業分工已精細到神經末梢的今天，海爾終于明白為客戶創造價值、持續占領顧客心智比“真誠到永遠”更震撼、更迫切、更智慧。

認知商業本真

張瑞敏深刻明白，海爾最大的資產是品牌，大量的客戶和營銷網絡資源及品牌影響力已為海爾從以前單純的產能（規模）擴張向服務業轉型提供了可能性，張瑞敏現在的借鑒是耐克而已不是通用。

顯然，經濟快速發展的腳步已嘎然而止，在危機和轉機的門口，那些具備條件或早已準備調整的企業有了切入點。雖然此時轉型面臨諸多困難甚至風險，但現在張瑞敏看清了商業本真和海爾的走向，這意味著海爾蝶變的開始。

第一件產品是靠銷售賣出去，而以后的產品要靠服務才能賣出去。在業界，海爾一直倡導快速優質的服務而獲得顧客青睞，并一步步走向世界名牌。優質的服務促進產品的銷售，這是不爭的事實。我們必須清楚的是，市場營銷歸根到底是一場認知的戰爭，而不是單純的產品戰爭、價格戰爭，在市場經濟已逐步轉向消費經濟時代下，如何滿足顧客的情感需求和個性發展，這才是企業在目前社會發展的趨勢下必須研究并付諸行動的根本——如何讓顧客對產品從“滿意或不滿意”上升為“喜歡或不喜歡”，不斷培養其忠誠度。

“圣人”求索

海爾無疑是中國家電業的“老大”，其重構戰略發展方向勢必會在業界產生劇烈震蕩。且不論海爾是否有跟隨者或有多少跟隨者，重要的是海爾能否通過機遇來顛覆自我，穿越荊棘和迷霧，進入另一片廣闊的海洋。這樣，所產生的意義對中國家電業將具有里程碑的作用。

早在幾年前筆者就強調，基于產品創新和顧客需求的企業經營轉型才是迫在眉睫，善變者生存。今后海爾們要突破目前的經營困局，必須在專利、技術和標準上做大文章、下苦功夫，既要牢牢把握和創造顧客需求，又要強化整合產業鏈的資源和能力。

任何企業的成敗都是不可復制的，什么時候做什么事情，不是每個企業家都能踏準基點，錯誤的時間干了正確的事或正確的時間干了錯誤的事都不會成功，做正確的事情比把事情做正確更重要。

雖然直到今天才被迫做出改變或調整，張瑞敏能否在世界經濟蕭條之下帶領海爾踏準基點、調整順利有效，能否汲取耐克的智慧從而走出缺氧高原、徘徊地帶，有待于時間和業績來驗證，但無論如何，站在中國企業未來健康成長的高度上，我支持張瑞敏和海爾今天的作為并感到欣慰。

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