2月23日，我登上舊金山飛往北京的聯(lián)航班機(jī)，開始2009年第一次中國(guó)之行。雖然我在美國(guó)硅谷總部幾乎天天與北京團(tuán)隊(duì)進(jìn)行Skype遠(yuǎn)程會(huì)議，每年我都會(huì)安排至少四~六次中國(guó)行程∶一是與同仁進(jìn)行面對(duì)面溝通；這是我固定的工作習(xí)慣，不論到公司的哪個(gè)據(jù)點(diǎn)，盡量安排時(shí)間與當(dāng)?shù)貑T工直接交流，向他們報(bào)導(dǎo)公司近況，同時(shí)傾聽他們的心聲，解答他們的問(wèn)題；而他們也會(huì)帶給我很多回饋和啟發(fā)。二是拜訪客戶及伙伴，因?yàn)樯虡I(yè)互信必須靠高層間頻繁的互動(dòng)才得以建立；與新朋舊友會(huì)面，也是彼此交換企業(yè)理念與管理心得的絕佳機(jī)會(huì)。三是參加新浪季度董事會(huì)，并錄制我在新浪網(wǎng)的《高端訪談》節(jié)目等。

 

　　但這次中國(guó)之行有些特殊。農(nóng)歷新年過(guò)后，第二波經(jīng)濟(jì)危機(jī)肆虐全球：亞洲大部分國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)急劇下滑，歐洲失業(yè)率持續(xù)攀升；而美國(guó)新總統(tǒng)奧巴馬雖然已火速祭出天文數(shù)字的振興方案，仍挽救不了紐約道瓊斯、納斯達(dá)克和標(biāo)準(zhǔn)普爾三大指數(shù)應(yīng)聲跌至1997年以來(lái)的12年新谷底。全球經(jīng)濟(jì)活力和投資信心在此刻已降至冰點(diǎn)。到了中國(guó)，公司同仁們一再問(wèn)我，美國(guó)的情況到底如何，“比你想象的要嚴(yán)重得多了！”我如此回答。經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前，每天早上在健身房鍛煉時(shí)，總會(huì)全神貫注于 CNBC有線電視網(wǎng)等財(cái)經(jīng)頻道的新聞報(bào)道；近來(lái)，天天盡是裁員、降薪、倒閉、詐騙等沒(méi)有一則令人振奮的消息。所以，我開始改看ESPN體育頻道等節(jié)目，因?yàn)椴幌胍淮笤缇捅唤?jīng)濟(jì)悲歌感染，以致影響了一整天的工作情緒 — 盡管蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境每時(shí)每刻都圍繞在我們四周，揮之不去。

 

　　我們?cè)谥袊?guó)的所有同仁都急切地想了解美國(guó)母公司宏道集團(tuán)的狀況。值得慶幸的是，宏道集團(tuán)絕對(duì)經(jīng)受得起這場(chǎng)危機(jī)的考驗(yàn)。我在公司動(dòng)員季會(huì)上對(duì)全體員工是這樣說(shuō)的：“我們有信心安然度過(guò)這場(chǎng)空前絕后的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。宏道集團(tuán)今年不僅沒(méi)有裁員計(jì)劃，還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)充華美宏大在中國(guó)的編制至少20~30%；其所負(fù)責(zé)的?宏大明晰? (CLEAR；先前稱作CHRM) 員工關(guān)系管理SaaS平臺(tái)之業(yè)務(wù)在全球的營(yíng)收更要上抓至少100%的增長(zhǎng)。”這就是我?guī)Ыo我們中國(guó)同仁的新年禮物和業(yè)務(wù)信心。然而，此信心源自何處？

 

　　首先，從外部宏觀環(huán)境來(lái)看，中國(guó)政府4萬(wàn)億元刺激內(nèi)需方案對(duì)撬動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求必有關(guān)鍵性的杠桿效應(yīng)。再者，國(guó)務(wù)院于2月25日正式完成了?十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃?審核。十大產(chǎn)業(yè)之一的電子信息產(chǎn)業(yè)振興方案亦已于2月14日率先出臺(tái)，其中對(duì)軟件及信息服務(wù)業(yè)的促進(jìn)與市場(chǎng)培育，落實(shí)財(cái)稅扶持政策，加大對(duì)外向型企業(yè)的支持力度等規(guī)劃了多管齊下的援助。在此，已經(jīng)做好萬(wàn)全準(zhǔn)備的華美宏大有信心借勢(shì)登高，加速實(shí)現(xiàn)我們?宏圖中國(guó)、大展世界?的企業(yè)愿景。

 

　　此次北京之行還見了許多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖及政府官員，包括好幾位我《高端訪談》節(jié)目的嘉賓。大家的話題脫不出金融風(fēng)暴下日益惡化的全球經(jīng)濟(jì)情勢(shì)，以及因應(yīng)如此險(xiǎn)惡局面企業(yè)應(yīng)有的對(duì)策。關(guān)于后者 — 即所謂?化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)?的戰(zhàn)略思維 — 企業(yè)老總和專家學(xué)者們的看法有驚人的一致性，特在此將其歸納成以下三大策略：(一) 大刀闊斧改革，健全公司體質(zhì)；(二) 提高產(chǎn)品質(zhì)量，增值客戶服務(wù)；(三) 強(qiáng)化企業(yè)管理，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。

 

　　換言之，面對(duì)市場(chǎng)需求量銳減時(shí)企業(yè)的首要任務(wù)，就是生存第一，必須盡快完善財(cái)務(wù)，因?yàn)槿魏喂疽坏┫萑胴?cái)務(wù)危機(jī)，其企業(yè)信譽(yù)及客戶信心必然喪失殆盡，很快地會(huì)導(dǎo)致一蹶不振，甚至回天乏術(shù)。要能完善財(cái)務(wù)，就要知道如何開源節(jié)流。節(jié)流之道不外乎精簡(jiǎn)與優(yōu)化企業(yè)所有資源，物盡其用，人盡其才；開源之策則在于貼緊客戶，持續(xù)提供他們優(yōu)良的服務(wù)和物美價(jià)廉的產(chǎn)品。除此之外，行有余力，就應(yīng)勤練內(nèi)功，搞通企業(yè)管理，并做好中、長(zhǎng)期投資、研發(fā)、創(chuàng)新，以便景氣恢復(fù)時(shí)可以放手一搏，好好大干一場(chǎng)。

 

　　至于如何落實(shí)以上三大策略？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是企業(yè)須要全面信息化、流程化、系統(tǒng)化、透明化、制度化。太多的中國(guó)公司在過(guò)去高成長(zhǎng)期中只知一味地向前沖，完全忽略了這些關(guān)鍵性的企業(yè)管理基礎(chǔ)建設(shè)，理由是反正人工便宜，赤手空拳，肉搏式的人海戰(zhàn)術(shù)可能頗合時(shí)宜。現(xiàn)在危機(jī)突然降臨，許多公司必須縮編裁員，以求生存；加上2008年1月1日起正式實(shí)施的《勞動(dòng)合同法》開始嚴(yán)格保障勞工權(quán)益，人海肉搏戰(zhàn)術(shù)已嘎然過(guò)時(shí)。取而代之則應(yīng)是上述企業(yè)管理基礎(chǔ)建設(shè)的落實(shí) — 所謂亡羊補(bǔ)牢，時(shí)尤未晚。如此一來(lái)，勢(shì)必造成更多公司對(duì)企業(yè)軟件及信息服務(wù)需求量的增加，進(jìn)而提升我們?宏大明晰?這類新世代員工關(guān)系管理平臺(tái)的市場(chǎng)占有率。

 

　　其次，從宏道集團(tuán)和華美宏大的運(yùn)營(yíng)能力和管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，更讓我和我的團(tuán)隊(duì)信心十足。此番經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)證明諸多小型企業(yè)的耐寒能力和超大型企業(yè)比起來(lái)往往更強(qiáng)。曾經(jīng)叱咤全球商界的知名大企如花旗、蘇格蘭皇家等超大型銀行，通用汽車、摩托羅拉、松下、索尼等工業(yè)巨擘，在此危機(jī)中也不得不低下了高昂驕傲的額頭。6,500萬(wàn)年前，巨大的流星隕石撞擊地球，造成毀滅式的災(zāi)難，統(tǒng)治整個(gè)地球的恐龍從此銷聲匿跡，生存下來(lái)的卻是那些微不足道、但修煉一身靈活本領(lǐng)的小型生物。今天的宏道集團(tuán)全球共有250+員工。我們不是個(gè)巨型爆龍，而是生存能力特強(qiáng)的小型哺乳類動(dòng)物；比起航母式的大型企業(yè)，我們不過(guò)是個(gè)小小的飛彈炮艇，但卻擁有不可忽視戰(zhàn)斗力。

 

　　事實(shí)上，成立于1993年的宏道集團(tuán)，先前經(jīng)歷過(guò)2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的沖擊，早已深諳危機(jī)生存之道。早在此次金融海嘯來(lái)臨前我們就已開始全面落實(shí)上述三大策略，所以 (一) 目前營(yíng)運(yùn)成本低廉，財(cái)務(wù)健全，不但無(wú)任何債務(wù)，更擁有極為充裕的現(xiàn)金儲(chǔ)備；(二) 一向秉持?客戶至上?的經(jīng)營(yíng)理念；已開發(fā)的產(chǎn)品線完整成熟，可以充分滿足廣大的客戶群對(duì)高質(zhì)低價(jià)的要求；(三) 多年來(lái)公司在內(nèi)部管理上做了重大投資與實(shí)踐，再加上毫不間斷地在產(chǎn)品研發(fā)和商業(yè)模式上的創(chuàng)新，必能驅(qū)動(dòng)新的市場(chǎng)需求，達(dá)到持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)。

總之，危機(jī)時(shí)刻，正是企業(yè)修煉內(nèi)功的契機(jī)。漢能投資公司創(chuàng)始人暨董事長(zhǎng)陳宏博士在我和他的《高端訪談》中指出：金融海嘯之前，漢能處于高速發(fā)展階段，根本無(wú)暇完善企業(yè)內(nèi)部管理。現(xiàn)在，他已修訂優(yōu)先順序，改以強(qiáng)化管理為企業(yè)的首要任務(wù)。“我們從人力資源管理開始抓起，因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)最為重要的資產(chǎn)，從人的管理開始推進(jìn)企業(yè)管理體系的構(gòu)建和完善。機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)留給有準(zhǔn)備的人，只有你準(zhǔn)備好了，才能在危機(jī)結(jié)束時(shí)，第一時(shí)間抓住機(jī)會(huì)。”

 

　　從漢能的經(jīng)驗(yàn)我們可略見一斑：即中國(guó)公司已開始全力關(guān)注企業(yè)管理的重要性，并強(qiáng)調(diào)身體力行的急迫性。這大概是此次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶給大家最切身的影響和最深遠(yuǎn)的啟示。我們堅(jiān)信中國(guó)憑著雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，加上政府的大力支持，企業(yè)的日新又新，員工的勤奮努力，必能克服萬(wàn)難，安然度過(guò)此次危機(jī)。冀望絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)能在此過(guò)程中脫胎換骨，不僅是海嘯的生還者，更能從驚濤駭浪的歷練中繁榮茁壯；危機(jī)過(guò)后一躍成為更具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，進(jìn)一步于全國(guó)乃至全球揚(yáng)名立萬(wàn)。融合了宏道集團(tuán)多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的宏大明晰CLEAR平臺(tái)，正是在此關(guān)鍵時(shí)刻能促進(jìn)所有中國(guó)公司優(yōu)化管理，以達(dá)到他們自己?宏圖中國(guó)、大展世界?企業(yè)目標(biāo)的利器。關(guān)于這點(diǎn)，我們充滿信心。

 

　　為了此次華美宏大北京員工大會(huì)，農(nóng)歷年前我特別作了幅春聯(lián)，明示我們的愿景目標(biāo)，并融入企業(yè)及產(chǎn)品名稱，祝福公司鴻運(yùn)昌隆，也給員工打打氣，提高他們信心。針對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)，希望此桃符能得到廣大的共鳴與回響；故特此列出與大家分享：