可樂，英文Cola，原意為可樂樹(其子含咖啡堿)，我們一般俗稱碳酸飲料，因為最早的可樂來自美國，全球幾乎所有的可樂出自美國，所以人們習慣把可樂稱為具有美利堅文化元素的名詞。可樂在中國的語言里可以理解為“足夠高興的”，因此，可口可樂詮釋的是一種飲食文化，百事可樂表現的是一種生活文化，非常可樂則張揚一種愿望，從單純的字面意思來看，非常可樂具有比可口可樂與百事可樂更適合本土消費者情趣的含義。
　　在具有美利堅文化元素的可樂大肆“鋪張”中國市場，快要把中國飲料市場變為它的“殖民地”的時候，在曾經風起云涌的汾煌可樂、天府可樂、可喜可樂并相繼折戟的民族可樂群里，非常可樂的掌門人宗慶后，運用了“非常”的軍事化營銷理論，逐漸形成了“農村包圍城市”的犄角之勢。在未來的3年內，中國的可樂市場，將是可口、百事與非常三足鼎立或擴張的激情之戰，而自1998年開始，非常可樂采取了具有中國特色的“非常”軍事化營銷戰略，而一舉奪下了可樂市場12%以上的份額。

　　槍桿子里面出政權

　　“把酒酹滔滔，心潮逐浪高”，在軍事戰略上崇尚的“槍桿子里面出政權”，同樣在市場經濟中適用。按非常可樂掌門人宗慶后的話說，沒有市場占有率、沒有利潤，任何的民族情結或品牌價值都等于零。1998年，在民族可樂品牌相繼倒下的時候，非常可樂以“中國人的可樂”打出第一張“民族牌”，這是非常可樂吸引中國消費者的第一招牌，也是當時迅速發展起來的諸多本土可樂的統一招牌，而在可口與百事兩大可樂幾乎全部占據中國大中城市的時候，要想從大城市里強勢撕開一個口子，直接進入主流消費市場，談何容易！更何況，可口與百事均是全球市場具有百年品牌效應的跨國集團公司，而憑借著具有新穎、明星的廣告效應，以及肯德基這樣一個餐飲霸王的日漸擴張，百事可樂更是在中國碳酸飲料市場里游走自如，甚至在如南昌等大城市里，百事的聽裝和瓶裝銷量都超過了可口可樂。

　　不僅僅如此，在中國日漸融入全球化，要求加入WTO的呼聲日高的同時，單純依靠“民族牌”會被認為是狹隘的民族主義者，而這不再是榮耀的代言。這個情形很象1927年前的中國共產革命運動，只有在“八·七會議”上確定“槍桿子里面出政權”的戰略方針后，轉移到廣闊的、未開墾的農村市場，則是非常可樂的明智之選，而轉嫁成為農村市場龐大的喜慶和婚宴消費，老壽星娃哈哈一般的“有喜事當然非常可樂”，則更成了地道的鄉土、本土化策略。在重慶的一個小鎮上，一位負責經銷非常可樂的小老板告訴筆者，可樂其實喝起來都差不多，而且第一次喝的話口味都不好，喝幾次就成了習慣了，接下來喝別的反而不習慣了，先入為主的消費習性很強。而在同一鎮的結婚宴席上，非常可樂都成了女士和不喝酒的鄉土紳士們的上等之選。當筆者問一位喝著非常可樂的小女孩時，她竟然很少聽過或見過可口可樂和百事可樂。

　　宗慶后1998年時有過一個愿望：只要每個中國人喝一瓶非常可樂，那么我就可以銷售13億瓶。這個當時被笑為囈語的愿望，今天非常可樂卻產銷量達到100億瓶。中國有9億人在農村，他們很少甚至沒有喝過可樂，開拓這一廣闊的市場則具有更實際的本土化意義。

　　非常可樂鋪設農村市場，還有一個得天獨厚的優勢。非常可樂的母公司娃哈哈集團，所生產的娃哈哈純凈水、娃哈哈果奶、娃哈哈AD鈣奶在主要城市和農村，平均鋪貨率達80%以上，尤其娃哈哈AD鈣奶更是農村小孩子們的最愛。憑借這1000多家經銷商的網絡關系，況且這里可口可樂的直營銷售體系還無法滲透，這些都為非常可樂扎根農村市場，打持久戰提供了先決條件，而截止目前，非常可樂奪取可樂市場12%以上的市場份額，而2003年度娃哈哈營業額達到66億元則是娃哈哈獲得可樂“話語權”的根本所在。

　　有中國特色的“軍事化”營銷體系

　　要想打一場硬仗，打一場持久戰，就必須建立起完善的“軍事化”營銷體系。而在中國本土爭奪可樂市場的時候，不按常規出牌，按照自己的特色來做，建立具有中國特色的“軍事化”營銷體系，這就是“非常”，這一點與革命運動時期有著驚人的相似。

　　民主集中制

　　現代企業管理制度上，充分講究民主，不少大型企業競相學習效仿，而非常可樂的掌門人宗慶后卻霸氣十足地推行“民主集中制”的管理原則，他認為只有民主集中制才是適合中國國情的管理模式。 

事實上，我們不難發現，具有核心效應的領導霸氣和睿智才是解決中國企業發展的關鍵所在，我們通常把這一點形象比喻為“歸核效應”。上海某跨國公司的資深營銷經理毛先生告訴筆者，宗慶后的“民主集中制”是徹底地、勇敢地提出具有中國特色的管理制度問題，由于法律、制度、意識和觀念等的不同，中國企業界學習跨國集團的民主管理不僅需要龐大的組織結構、高昂的管理成本，還缺乏全球化舞臺上中小企業應具有的靈活、機動作戰能力。從紅塔山、健力寶等國內知名品牌主帥動蕩而品牌受損的事實上，我們不難看出民主下集中的好處。

　　“這種民主和集中的統一，自由和紀律的統一，就是我們的民主集中制。”（《毛澤東著作選讀》下冊第762頁），這一具有中國特色的管理模式，不只是兵法管理的模式，更是適合中國國情的企業界管理模式，幾十年中國企業改革和發展的歷史足以給我們警惕，娃哈哈則是最亮麗的代言。

　　十大軍事原則

　　“游擊戰爭的領導者對于使用游擊隊，好象漁人打網一樣，要散得開，又要收得攏。”這是毛澤東在《抗日游擊戰爭的戰略問題》中對于游擊戰爭的精辟論斷，而要達到這一境界，則是民主集中制下對于領導者的素質要求。雖然在總結的十大軍事原則里，關于“先分散后集中” “先農村后城市” “四面包圍各個突破”“在運動戰中取勝”“奪取敵人薄弱據點和城市”等的作戰思想，被宗慶后運用得游刃有余，非常可樂不僅僅在挺進“大別山”的農村市場里有著雄厚的基礎，而且還逐漸向城市邊郊滲透，也慢慢形成了農村包圍城市的犄角之勢。

　　在紅色革命基地江西，非常可樂與跨國巨頭百事可樂的競爭非常激烈。百事可樂在中國的區域是按瓶裝廠的分布進行劃分的，而在中國區有15個瓶裝廠，而沒有的則被命名為“白區”。百事在江西以精耕細作的方式全面推進農村市場，并以WAT專賣分銷系統直擊終端市場。而非常可樂席卷全國的贈飲狂潮頗有燎原之勢，只要你揭開非常可樂的瓶蓋，發現“再樂一樂”字樣，即可到指定零售點免費換取新銳飲品“非常鮮果C”一瓶，全國共有1億瓶的贈飲。面對百事的一貫作戰手法——運動與音樂， 非常可樂是否能做持久的抵御，并伺機突破，把“白區”變成“紅區”呢？

　　在與百事、可口等的競爭中，非常可樂改變了可口可樂、百事可樂的口味單一性，非常可樂還通過自身的兒童品牌，專門針對少年兒童生長發育而推出不含咖啡因的兒童可樂，填補了國內兒童碳酸飲料市場的空白，并根據中國消費者對于維生素C的心理需求，專門開發了維C可樂，在爽口的可樂中添加了調節和參與人體多種代謝過程的重要物質維生素C，賦予了傳統可樂突破性的營養新概念。產品差異化、市場差異化上的突破，使得非常可樂占據了更多的可樂市場份額。

　　2004年4月，第一批14000箱的非常可樂銷往美國紐約和洛杉磯，這是不是非常可樂在運用軍事化營銷中的“以迂為直”戰術呢？

“新洋務”運動

　　在中國企業“小米加步槍”的生產環節，以低廉的勞動力成本來制作傳統產業的同時，作為科技型或者技術型的產業，要想在全球化競爭中提高競爭力，開展以合資合作為主題的“新洋務運動”，建立完善的系統的研發和生產體系，則是提高產品品質和效益的根本。娃哈哈集團很早就通過合資來增強企業競爭力，1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

　　按照宗慶后的話說，娃哈哈與達能合資有二十幾家下屬企業，母公司并沒有與達能合資，剛開始的時候是五家工廠，后來又一起投資建了十幾家廠。在合作的這些廠里，達能占有51%的股份，娃哈哈占49%。合資廠里有做保健品的也有做食品飲料的，未合資的企業里也做相同的產品。而據可靠消息，這些年來達能對娃哈哈注入的超過7000萬美元的資金，而這些都為非常可樂在日后的競爭中提供了有力保障。目前，非常可樂在全國7個省市的10余家生產分公司擁有價值2億美元的生產線12條，每小時產量高達50萬瓶。