建立企業執行文化

    價值觀是企業文化的核心

    如何打造企業的執行文化？我們提倡“軟硬兼施”。因為，即使企業的硬件已經完全具備，如果沒有軟件（理念、信念和行為）的配合，也會運作遲鈍，絲毫沒有執行力。

    松下幸之助認為：人要有激情，但激情必須建立在共同信仰的基礎上。而所謂共同信仰，就是價值觀。

    什么叫企業文化呢？就是一群人如果具有共同的理想、共同的未來、共同的思考問題的途徑、共同的解決問題的原則、方法，所有這些共同點加起來就是文化。文化的核心就是價值觀。擁有價值觀的企業才有目標，有了目標才有規章制度。價值觀不僅決定著企業的目標，也決定著企業的層次。

    聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非，他們都有驚人的相似之處。這種驚人的相似是什么？是價值觀。他們的價值觀就是要為民族、為國家做貢獻。蒙牛之所以發展迅猛，關鍵在于蒙牛的價值觀了不起。牛根生為什么做乳業？因為他的追求是：城市多喝一杯奶，養活農村一家人。這就是蒙牛企業的社會價值。所以，在中央領導視察蒙牛的時候，牛根生對首長的匯報不是蒙牛解決了多少下崗工人就業問題，而是蒙牛解決了100萬農民的吃飯問題！而“三農問題”是當前中央經濟工作的重中之重！

    因此，牛根生總是說：“志存高遠。只有想大事，才能成大業。”

    另一方面，企業的價值觀決定著企業的規章制度。價值觀不同，規章制度也不可能相同。我們把聯想和摩托羅拉做一個比較是很有趣的：

    聯想價值觀是：把個人追求融入到企業發展的目標之中。摩托羅拉的核心價值觀一共有五條，而其中最關鍵的一條是：充分尊重員工個人。所以，這兩家公司核心價值觀完全不同。正因為二者的價值觀不同，導致它們的規章制度當然也是不一樣的。我們來看看這兩家公司差旅費報銷制度。

    聯想規定：只要是火車可以夕發朝至的地方，員工出差只允許坐火車，不能坐飛機。摩托羅拉的規定則是：只要飛機能到達的地方，只允許坐飛機，不允許坐火車。此外，即便同樣是坐飛機，兩家公司的做法也不相同：作為聯想員工，如果要到廣州出差，當然只能坐飛機。聯想專門有一個行政部門負責訂機票。比如：我告訴他們星期五晚上去廣州，他們就打電話給航空公司：星期五有幾班飛機去廣州？哪班打折最多？最后，聯想一定會選擇打折最多的那一班飛機。為什么？因為既然要把個人追求融入到企業發展目標之中，幫公司省錢就是賺錢。而在摩托羅拉有一個不成文的決定：在中國，只要是中國國際航空公司的班機能到達的地方，只允許坐國航的班機，因為國航是世界上最安全的機隊之一。

    打造執行文化的要點

    如何打造執行文化？以下幾點是不可忽視的：

    一、 企業的核心價值觀一定要讓所有的員工認同。有人認為：我做事，你給我錢不就行了嗎？干嘛一定要讓我認同你的核心價值觀？這種想法是片面的。首先是員工認同了核心價值觀，企業才會有凝聚力，心往一處想，勁才會往一處使；其次是認同核心價值觀，才會自動自發地為企業做出自己的貢獻。

    二、 企業文化最主要來源于老板，老板必須為建立企業文化做出表率。企業文化到底來自哪里？目前有三種意見：有人說企業文化來源于老板；有人說企業文化來源于全體員工，全體員工共同的價值觀才是企業文化的來源；還有人說都不對，企業文化既不是來源于老板，也不是來源于員工，而來源于再造，再造完企業文化以后再往下灌輸。這三種意見好像都有道理，因為企業文化做到最后三者會糾纏在一起。但是，企業文化最主要來源于哪里？首先，我個人素來反對企業文化再造。企業文化一定不是造出來的，而是積累、沉淀下來的。造出來的不是文化，而是口號。如果有人認為企業文化來源于全體員工，未免也太天真了?，F在的大企業有幾千上萬名員工，每個人的價值觀都不一樣，你怎么讓他們具有一個共同的價值觀？所以，企業文化最主要的是來源于老板，老板的核心價值觀就是企業文化的來源。

    三、 員工認同企業文化需要經過長期潛移默化。企業文化就要像意識形態一樣來灌輸。共產主義理想怎么教育？很簡單，就是天天講、月月講、年年講。所以，企業文化也要不斷的講。除了不斷講之外，還要潛移默化，還要養成濃厚的氛圍。在養成氛圍方面，領導要起帶頭作用。

    四、 行為帶動思維。你希望員工有什么樣的思維，可以先設計他的行為。今天有很多企業推行企業文化的時候把順序弄反了：先推宏觀理念，然后希望讓理念落地成為員工的行為。這是事倍功半的做法。因為人不是先有理念，而是先有行為的。正確的做法是先嚴格規定他的具體行為，雖然他不認同你的理念，但是時間長了行為就會成為習慣，而習慣有助于員工對理念的認同。所以，推廣企業文化最關鍵的不是推理念，而是如何設計出員工的行為。

    五、 不要留下不認可企業文化的員工。如果已經養成了一種企業文化氛圍，大部分人都認同，但是仍然有少數員工不認同，怎么辦？只有開除。全世界企業都是這么干的。你不認同我的價值觀，請你走人，就這么簡單。

    柳傳志說：聯想要爬喜馬拉雅山，但可以從北坡爬，也可以從南坡爬，聯想決定從北坡爬，哪怕北坡再高、再陡、再險，決定了就不要再討論。贊同聯想的決策，歡迎你和我們一起上路。不贊同聯想決策，對不起，請你走得遠遠的，不要妨礙我們。所以，制度是用來執行的，不是用來討論的。那么，當制度有弊病怎么辦？應該先執行，后提意見。不要因為這個事情不合理就不執行。

    推廣執行文化的步驟

    如何推廣執行文化？

    首先，必須清楚告訴員工：企業希望通過什么途徑、獲得什么成果，以及獲得這些成果會對員工帶來什么具體好處。