孫子曰：“兵無常勢，水無常形，能因敵變化取勝者，謂之神”，著重強調的是一個“變”字。天在變、道在變、人也應當變。最能變者，就最能生存。而《周易》之“變易”思想是指：宇宙萬物、人類社會，無時無刻不在發生變化，市場信息更是變化多端，事物的運動變化就是“變易”。“變易”的法則是自然法則、社會法則，也是企業管理的法則。

　　管理是個動態著的變化過程，永遠沒有最好，只有更好。一旦一種管理模式成為經驗的時候，說明它已經過時了，需要不斷的創新，大膽的嘗試和變革，走一條適合自己走的路。福布斯中國大陸富豪榜第二位，太平洋建設集團董事局主席嚴介和說，企業家不是從學校里培養出來的，企業家是天生的，是拿汗水、鮮血甚至是腦袋換來的。阿里巴巴的馬云，1995年開始創業，他這樣說：“小學考重點沒有考上，考大學復讀了3年，在我的記憶中所有的比賽、考試、選拔我都沒有取得勝利，但是我從來沒有放棄過上進和追求。在創業的過程中我總是不順利，但每次我都會體會其中星星點點好的東西，用我的左手溫暖我的右手。”

 

　　“變”的特點就是靈活性和變通性。在管理或執行中也要講究“變”，管理者要靈活機動、因人制宜、因時制宜、因地制宜。靈活而不是固守，多變而不是單一的，既能權衡輕重，又能隨機應變地運用管理方法，才能在變化的環境中立于不敗之地。

 

　　在今天這個變數極大的市場環境中，凡事都應隨機應變，以變應變。如果沒有強大而靈活的管理和執行力，企業將難以發展，更談不上達到目標了。而靈活的管理就是“經過改造的可靠管理技巧”。管理者既要在企業的規章制度建設和企業日常管理上下功夫，同時又不能僅僅拘泥于固有的條條框框。為其所束縛而限制了公司員工的積極性。管理者應該既保持公司的日常規范能夠順利實施，同時保持一定的變通和靈活性，這樣企業才能充滿活力。

 

　　在空調行業現存為數不多的品牌中，澳柯瑪空調根本不算是大的，不論是從產能規模上講，還是從市場占有率講，都無法和行業第一集團的品牌相比。但是，澳柯瑪卻在如此競爭激烈的市場環境下頑強地生存著。

 

　　澳柯瑪空調掌門人劉家新說，“我們的戰略調整實際上是從2005年年初就開始了，那時我們就通過媒體向市場宣布，澳柯瑪空調放棄價格戰而改打價值戰。”劉家新認為，“價格戰盛行的根本原因在于誰降價誰先贏得先機和市場，但一個前提是犧牲、透支未來的可持續發展資源。這猶如飲鴆止渴，是十分可怕的。目前，我國還處于市場經濟的初級階段，國民的消費水平十分有限。反映在市場上就是以價格為主要促銷手段的營銷辦法在很長一段時間內會存在下去，但從長遠看不論是廠家還是商家，應該更注意資本積累和文化沉淀。提升產品和服務的競爭力，提高企業的抗風險能力和應對危機的能力。盡快擺脫惡性循環的價格戰，開展以回報社會和顧客長遠利益為目的的價值戰。”因此，澳柯瑪空調隨需而變地實現了戰略上的調整。

　　　

　　成功的管理來自于應變，沒有放之四海而皆準的管理模式。麥肯錫為什么兵敗實達？一個是被美國《財富》雜志譽為“世界上最著名、最嚴守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信賴和最令人仰慕的”企業咨詢公司，一個是保持8年高速增長、創造了從“16個人到16個億”神話的中國高科技上市公司，麥肯錫與實達牽手意欲再創奇跡，然而，事與愿違。

 

　　在麥肯錫公司的主頁上，可以看到這樣的文字：麥肯錫的使命是幫助客戶實現實質性的、長遠的、巨大的業績增長；同時建立一個吸引、發展、激發并保留杰出人才的精英公司。

 

　　實達電腦公布2000年年度虧損高達2.67億元人民幣。由于1999年實達電腦已經虧損5497萬元。實達已連續兩年虧損，正式戴上ST的帽子。當時業界評述：“滬深兩市的高科技股中，將出現首家ST企業。以計算機外設、PC和網絡產品主營業務雄霸東南并曾一度創造‘從16個人到16個億’的實達神話已告終結。”

 

　　麥肯錫認為，實達絕對符合麥肯錫公司選擇客戶的標準；麥肯錫從來不在媒體面前談論客戶的任何事情，注重客戶的保密性是管理咨詢的根本原則，因為這會涉及客戶大量的商業秘密；我們的職責是在客戶最關心的問題上提出建議，而不會代替公司進行管理；我們堅信西方的管理理念能在中國實施，而且中國有很多優秀的企業正在實施這些理念；外國管理咨詢公司在跟客戶進行緊密合作的前提下，能夠了解中國企業的實際情況，提出可操作的實施的建議；真正實行改革是非常困難和富有挑戰性的事情，改革成功的關鍵在于公司的總裁和董事會有決心、有能力經受住這種痛苦；麥肯錫在過去的3年到4年內，同中國企業一同不斷成長，在合作中積累了經驗，公司中有80多個咨詢顧問是由中國人擔任的。

 

　　原實達公司總裁葉龍指出：“麥肯錫的7點（聲明）也總結了教訓，比如跟蹤不夠、對實達的情況不熟悉。”但他又說：“最主要的問題是實達內部的原因，我們對變革的難度估計不夠。”從1998年年底到1999年底上半年，實達在引進麥肯錫咨詢的過程中，由于最后執行的結果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成數千萬的間接損失。　　

 

從實達的失敗中可以得到了這樣的啟示，先進的管理方法不是萬能的，只有合適的管理方法才是最好的。每一種新的管理方法，都是在特定的歷史條件下出現的。一種管理方法的實施并不能完全的代表企業的管理水平，重要的是看這種管理方法為企業帶來了什么。更重要的是對于一種先進的管理方法，我們要借鑒的是它體現出的管理思想，而不是方法本身。如果不看企業的自身情況，盲目的實行一種管理方法，那給企業帶來的有可能是災難性的后果。