中華民族是一個尊倫理、重孝道、講情義的民族，“知恩圖報”、“滴水之恩當涌泉相報”、“誰言寸草心，報得三春暉”、“感恩報德，至死不忘”，一直被認為是中華民族引以為豪的傳統美德。“投桃報李”源自春秋《詩經》、“結草”典故見于《左傳.宣公十五年》，“銜環”典故見于《后漢書﹒楊震傳》中的注引《續齊諧記》，后世將“銜環”和“結草”合在一起，流傳至今，比喻感恩報德，至死不忘。

　　感恩是一個外來詞，感恩節源自美國，1620年，著名的“五月花”號船滿載不堪忍受英國國內宗教迫害的清教徒102人到達美洲。1620年和1621年之交的冬天，他們遇到了難以想象的困難，處在饑寒交迫之中，冬天過去時，活下來的移民只有50來人。正當他們感到徹底絕望的時候，心地善良的印第安人給移民送來了生活必需品，還特地派人教他們怎樣狩獵、捕魚和種植玉米、南瓜。在印第安人的幫助下，移民們終于獲得了豐收，在歡慶豐收的日子，按照宗教傳統習俗，移民規定了感謝上帝的日子，感恩節由此而來。

　　筆者認為，在全人類呼喚企業社會責任回歸的當下，一個企業的價值取向更多的體現于企業的社會價值。企業要以擔負社會責任來打造企業的強勢文化，進而做大、做強、做長久、做出強勢品牌和社會價值。相反，一個喪失社會責任或者社會責任感不強的企業和一個唯利是圖的自然人本質上是類同的。

　　一、當下的中國企業缺失社會責任是毋容置疑的事實。

　　一直以來，國內很多大企業依靠壟斷，垂蒙黨和政府的嗟來之食，紅頂經商，進而封妻蔭子、福澤雞犬；一些初具規模的民營企業則是如履薄冰、舉步維艱，數年來，沉吟不斷，草間偷活；蕓蕓私營小企業更是螻蟻偷生，活生生的乞丐烤火世相圖，自生尚難，談何將企業發展成果付諸于社會共享。美國《財富》雜志公布“2006企業社會責任評估”排名，64家被選擇評估的企業中，其中包括財富500強的前50家企業，同時還包括了另外14家全球知名的跨國企業，評估由英國Account Ability和CSR Network兩家咨詢公司共同進行，評估指標包括利益相關者參與、戰略、績效管理、公開披露信息以及是否進行獨立審計確認等6個方面，滿分共計100分。在64家被選擇評估的企業中，中石化、中石油及國家電網公司分別排名第57、63和64位，中石油和國家電網的評比分數則只有3分和0分。其結果實在令國人寒傖，于是有了北京大學光華管理學院楊東寧博士和商務部《WTO經濟導刊》雜志主編、中國企業社會責任中心主任殷格非等專家教授以《為什么中國國有企業幾乎交了白卷》為命題進行肆意說解，為倒數第一、大腹便便的國家電網引經據典，“國家電網是中國第一個發布社會責任報告的中央企業”，跟隨而來的馬 后炮佐證，“不久前，中國青少年發展基金會收到一筆1.2億人民幣的捐贈。據有關信息，這是17年來希望工程收到的最大一筆捐贈，這家企業，就是國家電網”，卻是落下諸如“語言差異、信息閉塞”、中國企業“官方網站的英文版本中關于社會責任的信息又比較分散，不便查找”等蒼白理由堂而皇之，草草收場。

　　據網上發布信息：國家電網公司一位不愿意透露姓名的相關人員對此項排行也提出了質疑，兩家咨詢公司在評估過程中也從未發函聯系過，國家電網是在毫不知情的情況下被評估，“我們公司是非常重視社會責任的，是第一家公布社會責任報告的央企，還把這一項納入企業戰略性規劃。”最后，專家教授告訴一個令國人捉摸不透、似明非明的自命題：中國這么富有社會責任的國有企業，為何在美國《財富》雜志“企業社會責任評估”中得了個鴨蛋分呢？說解中，楊東寧博士還以團伙老幺的口氣勸勉中國企業（國家電網）“應該在繼續提高社會責任績效的同時，進一步重視國內外信息披露和溝通交流。”

作為一名文化素質般般的國民，尚有羞恥之心，中國企業缺失社會責任是中華民族偉大復興迫切亟需面對和解決的時代課題，很大一部分國有企業機制不調、分配不公導致社會貧富懸殊，行業行政壟斷導致企業喪失競爭力，企業社會責任不明導致企業喪失公信度，企業監督不力、審計走過場滋生公權腐敗等等，這些都是中國國有企業排名倒數的關鍵因素。然而，我們從專家教授點評中收到的信息卻是：美國《財富》雜志公布“2006企業社會責任評估”排名很大程度上是門外漢亂彈琴，不可聽；另外，英語四級要繼續普及下去。只能說，很多上了檔次的國人除了死要面子，更善于托詞，利用主義虛無和學術沽名，欺騙自己和國民，即使面對的已是既成的事實，也可以昧著良心不承認、不接受，打太極，和稀泥，一幅太極宗師的嘴臉，我是專家教授，你不聽我的又能咋的。

二、構建感恩文化是企業提升社會責任的有效途徑。

　　筆者認為，突出企業的社會責任，企業更應該是為在為人類服務的過程中獲得利潤回報的社會組織。企業有追逐利潤的自身屬性，但利潤不應該是一個企業的終極價值形式，在利潤之上還有社會責任。而企業的感恩文化，則應該是企業以保障企業共同利益和踐行社會責任為根本，通過有效機制構建企業與企業相關人（老板、員工、顧客等）、社會之間的回贈、反哺的良性互動，最終實現企業發展成果共享最大化和企業價值最大化的精神價值觀。企業營造感恩文化的前提是企業本身要有凝聚力，企業的領導層和管理層首先應該忠誠，然后就是教會職員熱愛本企業和事業。企業員工只有把為企業效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業感恩的精神層面，企業文化才有活水源泉不斷提升，企業整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業效益才能與時俱進、與日俱增；企業才能不斷進步、發展、做大、做強、做久、做得有價值。而要做到這一點，構建企業感恩文化是中小企業走出生存泥潭的良藥處方，也是壟斷企業、高利潤企業、金融企業有效化解社會危機的唯一出路。

　　1、制度化。

　　感恩文化需要一個公平公正的制度體系的支撐，完整的制度體系是感恩的前提和保障。企業感恩文化應是一種基于員工自身需要的文化自覺和行動自覺，意味著平等與尊重、付出與福利回饋。員工是企業創造價值的主體，企業要對員工懷有感恩之心，在感恩情懷下完善各種機制，通過有效的途徑和制度保障，對員工進行人道關懷，使全體員工共享企業發展成果。企業營造感恩文化的氛圍中，必須進一步梳理有利于企業與員工之間、員工與社會之間、企業與社會之間和諧相處的反哺文化，這當中，反哺文化的形成和建立，不能完全依靠人的主觀意識，而是取決于相對公正公平的客觀制度。

　　營銷學上有則七人分粥的故事，很形象地說明了企業建立一套切實可行的制度的重要性。有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

　　同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。制定制度的關鍵是簡單明了、容易操作，體現效率與公平。所以，企業營造感恩文化氛圍，首先面對應該是機制和制度，企業的機制的制度是否完全公平公正公開，員工的“責、權、利”是否有機統一和完美結合。　2、人情味。

“烏鴉有反哺之恩”，“羊羔有跪乳之德”，中華民族是一個有濃厚人情文化傳統的優秀民族。企業內部的感恩文化不單單是指企業員工共享企業發展成果和福利待遇有多高，更多的是整個企業的人情味，直接體現在企業對員工的尊重程度。學術上把企業文化分為三類:物質文化、制度文化和精神文化，而企業感恩文化應納入精神文化的范疇。企業的精神文化要發揮作用，首要前提是真正重視員工的尊嚴，企業內部要保持相對暢通的信息度，尊重并發揮企業內部工會等組織的權力，企業重大決策、利潤分配方案必須設　法讓員工共同參與，讓員工認同企業的價值觀，進而對企業核心價值觀的無限忠誠。　　世界知名企業麥當勞通過“尊重人權”，對員工進行激勵，使員工個體的目標與企業的總體目標協調一致。在麥當勞，職工不論職位高低一律以大哥、大姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使員工感到公司有人情味，有種歸屬感。人情味在中國企業內部是相對缺失的，特別是國有企業和私營企業，權力意識和家族觀念根深蒂固、尤為突出。　　世界“零售之王”沃爾瑪的企業文化崇尚“尊重個人”，彰顯企業感恩文化的人情味，沃爾瑪不只強調尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個員工。在沃爾瑪，不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”，公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。沃爾瑪的管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和需求，尊重和贊賞下屬，幫助他們成長和發展。包括沃爾瑪的創始人沃爾頓在內，沃爾瑪的領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層，員工為顧客服務，領導則為員工服務。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。

3、合理性。

合理的核心是公平，公平合理是員工工作自主性的原動力，通俗說，就是員工的努力付出程度和努力所得到的回饋是企業內部約定俗成的正比關系，這種回饋包括物質報酬和精神激勵兩個層面。如果員工認為自己的努力和付出與得到回報價值不公平、不合理的時候，他就會降低工作主動性、積極性和創造性；如果員工覺得自己所得與付出之比不及別人，同樣會降低積極性。　　

下面這則獵狗與兔子的故事，形象地說明了企業效益分配合理性對員工具有多么重要的激勵作用。

一只獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！” 　　這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不多，獵狗們善于觀察發現了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發現了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？” 　　獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。

　　獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。

　　情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”，接著又道，“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。”于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的x％，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增，并有權分享獵人總兔肉的y％。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。

　　4、和諧均衡。

在企業內部，和諧文化同樣具有多樣性、非對抗性和有序性三大特性，企業感恩文化是提倡以感恩反哺處理好企業、社會、客戶、合作伙伴、員工之間的關系的文化，這里包括最基本的五種感恩互動關系：一是企業和員工對社會的感恩意識；二是企業和員工對客戶的感恩意識；三是企業和員工對合作伙伴的感恩意識；四是企業和員工之間的雙向感恩意識；五是企業員工之間的相互感恩意識。這五種關系圍繞企業文化所倡導的核心價值觀相一致，互為補充、有機統一。

　　前面提到了“制度、人情、合理”三個方面，和諧文化就是三方面關系的運用問題，這也就是企業界常提到的一種觀點，就是企業內部“情、理、法”三者關系的認識問題。有人認為中國是“情→理→法”，西方是“法→理→情”；還有人提出了中間路線“理→情→法”，說中國人最講求“理”，“理”講不通了，再用“情”來打動，只有遇到“情理”不通的家伙才要動用“法”，指出這是中國的特色之路，現在擁護這種路線的人很多；也有人認為“情、理、法”這三者不是一個順序關系，情理法的核心是“理”，“理”就是倫理、是價值觀、是行為準則、是習俗、是規律，所以企業中的“理”就是“企業文化”，“情”要合乎“理”，“法”也要順乎“理”，情和法之間存在一定對立性，所謂執法無情，法不容情，但是兩者都要服從于“理”。在對“情、理、法”的認識上，筆者認為三者既非先后推理關系，也非核心對立關系，而是三角均衡關系，其紐帶是和諧，其核心是感恩，很難想象，一個踐行感恩文化的企業，存在情與法不相容的現象。

　　中國和諧文化博大精深，中華民族悠久綿長的感恩文化與和諧文化相輔相成。中國移動廣東公司在2006年下半年面向廣東地區開展“感謝廣東”大型活動，從企業、產業和社會三個層面，針對政府、客戶、合作伙伴、員工、同業者、媒體等利益相關者，推出六大系列、十大工程和百大項目，推進信息產業發展，著力構建公平和諧的信息社會，無論活動動機和實際效果怎樣，中國移動廣東公司在履行社會責任、構建和諧社會的道路上進行了一些積極的探索與實踐，引起了企業界對如何提高企業社會責任感、構建和諧社會等課題的思考。

　　5、留人。

　　員工是企業的主體和企業效益的創造者，員工本身也就是企業最大的財富。如果把企業看成一個有機體，那么員工就是構成這個有機體的活細胞，企業就是由一個個的活細胞組織而成。企業員工流失是企業感恩文化負面效應的集中反映，營造企業感恩文化氛圍也是留住員工和使已流失的員工再主動回來的有效途徑。一個優秀的企業除了事業留人、待遇留人、工作環境留人外，更重要的還是文化留人，使人才在企業感恩文化氛圍中能充分感受到受到尊重、心理滿足和榮譽感。

　　一般而言，企業員工流失大致有三類，有一類優秀員工是被其他企業挖走的，因為對方給的那個條件、機會各方面實在太好了。好的公司在優秀員工離職前，給即將離職的優秀員工開一個歡送會送他走，希望他跟企業是合作伙伴或者再回來，這種文化在惠普就很普遍，1997年10月，中國惠普公司助理總裁高建華突然要求離開惠普，去了蘋果公司。高建華走之前，中國惠普公司老總請他吃飯，當時，高建華說了很多惠普的不當之處，老總不但不介意，反而對他說：“你在外面闖闖，鍛煉鍛煉沒啥，如果有朝一日當你感到不舒服，想回來的話，我給你最后的offer（幫助），隨時隨地你只要打一個電話，馬上就可以回來”。這番話很有人情味，實際上，高建華在蘋果公司僅僅兩年，又回到了惠普。

　　另外一類員工是做了一段時間以后，他不認同這個企業的價值觀念，他有各種各樣的考慮，有的人可能認為福利待遇不夠理想，有的人覺得這個環境、個性、價值觀念跟他本人不一樣，以致在一到兩年的短時間內員工流失的比率通常比較高。作為企業，一方面可以加強員工認同企業價值觀的引導、培訓，另一方面也要接受員工和企業之間是雙向選擇的事實，企業在一開始招聘引進員工的時候就要開宗明義，闡明核心價值觀，使留下來的盡量都是認同企業價值觀念的一批人。

　　第三種員工是被企業淘汰的，無論是工作態度不符合企業的職業道德規范，還是工作能力不能適應企業所有的工作崗位，企業在不得已的情況下，以離職補助或為其找到其他適合的工作等形式勸勉他離開，第三種員工是少數，除非企業的人力資源部門出現嚴重的失職。

　　企業構建感恩文化的重要體現就是企業自覺履行社會責任；而企業履行社會責任，最直接的表現就是成功創造巨額利潤后反哺社會，比如有財務預算的捐贈、捐助，參與和支持公益事業，修筑公共設施，持續性地資助希望工程和社會弱勢群體等等。

　　世界知名企業殼牌是經營石油、天然氣、化工和其他特定業務的能源企業，能源企業和高耗能、污染是分不開的，進入中國市場之后，殼牌非常注重環保、教育等公益活動，對環境和社會負責任的方式盈利地開發和提供資源，推動企業的可持續發展。殼牌有一個全球通用的行為準則是《殼牌商業原則》，明確規定可持續發展是殼牌核心理念之一。殼牌企業對可持續發展的實踐就是要在經濟、社會和環境三者之間尋求平衡，在尊重社會和保護環境的前提下，追求商業上的成功。殼牌把公益活動當成是社會投資，把開展公益活動作為尊重社會和環境的表現形式之一，把公益活動作為企業的社會責任或者社會表現，而不是簡單地捐助，更不是為了表現而表現，這就是一個企業踐行感恩文化的全部內涵。

這里值得一提的是，在《財富》雜志公布“2006企業社會責任評估”排名榜上有名、同樣作為能源企業的中石化、中石油和國家電網，作為中國國民經濟重要的支柱企業，國民能夠耳濡目染的是無止境的行業暴利（形式減薪，變相增加福利）、價格上調、能源浪費、環保廢弛、天災人禍，而可持續開發、環保、公益事業、希望工程、捐助弱勢群體等等卻鮮有聽聞，國有企業，憑良心說，你們的社會職責在那里？

筆者寄語：

　　在南美洲海拔4000米的安第斯高原荒涼的草地上長著一種植物，叫“普雅.雷蒙達”，它100年只開一次花，花穗約有8000朵，芳香撲鼻，開花后便枯萎而死。