2006年是中國零售業風生水起的一年，經過10年的超速發展，零售商們完成了創業起步時的原始積累，進入行業兼并整合期。這一年，行業開始了大規模的并購。

　　5月，百思買1.8億美元獲得五星56%股權 

　　6月，印尼力寶集團控股銅鑼灣百貨 

　　7月，國美以52.68億港元獲得永樂控股權 

　　9月，家得寶收購家世界家居 

　　10月，傳出沃爾瑪收購好又多的消息，無疑給這一輪收購熱潮錦上添花，至此，全球最大的電器零售商，最大的家居建材零售商以及最大的快速消費品零售商均在中國展開了其收購行動。中國管理咨詢---這意味中國零售業的管理及運作水平將更加趨向國際化和規范化，而中國也真正成為全球零售商關注的焦點. 

　　零售巨頭為何收購？ 

　　對于國外的零售商來說，進入一個新的市場，常見的方法不外乎是自行開店，收購或者采取開店+收購的方法。對比自行開店而言，收購有以下四大優勢： 

　　首先能夠迅速獲得店鋪網絡資源。國內的零售商經過10年的跑馬圈地，已經基本完成一級城市的店鋪網絡規劃布局，優質商圈資源所剩無幾，在上海這樣的零售發達城市，甚至已經出現了過度競爭的態勢，零售商很難在這類市場中找到合適的地點進行自身布局，收購無疑是解決這個問題最直接且有效的方法. 

　　其次，能夠在短期內迅速獲得市場份額及顧客群。收購，在獲得地產商圈資源的同時，收購者連同企業原有的市場地位市場份額一并擁有，使得收購者在一夜之間進入零售百強排名的前列。更具長期戰略意義的是收購者接手了一批固定的消費者同時減少了一個競爭對手，為將來持續獲得更高的市場份額做準備. 

　　第三，能夠迅速適應當地市場，解決本土化問題。初入中國市場的外資巨頭們無一例外地會碰到本土化的問題。無論是外資零售商還是國內消費者都需要一段時間適應對方，中國管理咨詢---沃爾瑪和家樂福進入中國初期都不得不面對中國消費群體在文化，消費習慣等方面的差異，采取收購已經成熟運作的本土零售商無疑能夠最大程度降低差異，縮斷不同文化的磨合期.

最后通過收購能夠獲得一批人才。人才短缺一直是處于飛速發展階段行業面臨的問題。中國零售業的興起不過10年時間，10年間門店不斷增加拓展的同時有經驗的零售從業人員成為人才市場的寵兒，規模對于零售企業而言是盈利的根本，不斷開店是業務增長的主要途徑之一，而只要有新店開張，必定需要新員工，按照目前國內的標準，一家1萬平米的大賣場需要員工約500人。全球雇傭服務行業領導者萬寶盛華預測報告顯示，2006年第四季度批發零售行業的雇傭指數對比上個季度上升13%，對比2005年同期上升9%，零售商對于專業人才的需求可見一斑。收購將為企業帶來一批有行業從業經驗的員工，一舉解決招聘與培訓的問題. 

　　三大零售商中，真正具有國際運作經驗的當屬沃爾瑪。從沃爾瑪國際市場運作的一貫方法來看，收購好又多也屬于意料中的事。 
 
　國際市場運作經驗 

　　1991年，沃爾瑪在墨西哥開了第一家美國本土以外的商店后，正式開始了國際市場運作。目前，沃爾瑪已經在14個國家/地區開設了2745家門店.

　　沃爾瑪最新公布的財務數據顯示，截止2006年10月31日，國際部前9個月(自06年2月起)的銷售收入為543.8億美元，占總收入的22%，而2005年同期這一比例為19%。另外該報告還顯示沃爾瑪前9個月銷售收入對比去年同期增幅為12%，而國際部的增幅遠遠高于整體水平達到30.4%。從這組數據我們不難推測沃爾瑪對股東承諾的未來增長率將主要來自于國際市場，并且這一趨勢將延續，根據沃爾瑪公司10月公布的2008財政年度增長預測報告，未來一年將增加超過600家門店，店鋪面積將增加6000萬平方尺，預計國際部店鋪面積增長率為10%，美國本土增長率為7%。而中國是沃爾瑪國際業務拓展藍圖上具有戰略意義的重點市場，因為只有在中國，才有可能重復沃爾瑪在美國創造出的銷售奇跡。  

　　在上文提到的2008財政年度增長預測報告中，沃爾瑪首席財務長官清晰地表明，未來沃爾瑪銷售收入的增長將主要來自與自有門店的拓展，收購以及舊有門店的銷售增長。如果我們再來看看沃爾瑪國際市場的運作歷史就會發現，收購當地的零售商幾乎是沃爾瑪進入新市場的慣用手法，無論是美洲的墨西哥，歐洲的英國還是亞洲的日本。 

　　通常其收購方式是由少量股份開始，在經營的過程中不斷增持，直至超過50%最終全面收購歸為己有，這種穩扎穩打循序漸進的方式的好處是能夠將并購風險控制在最小程度，沃爾瑪在整合的過程中逐步適應當地的風土人情，被收購企業也在這一過程中慢慢接受美式文化，文化差異和文化沖突被盡可能控制在最小范圍內，從而降低整合成本，同時最大程度確保整合的成功率。例如2005年9月，沃爾瑪收購中美洲零售控股公司 (CentralAmericanRetailHoldingCo.) 1/3股權，該公司在危地馬拉，洪都拉斯，薩爾瓦多，尼加拉瓜和哥斯達黎加擁有363家門店，2006年3月，沃爾瑪將股份增至51%從而獲得控股權，并將公司更名為沃爾瑪中美(Wal-MartCentalAmerica)。同樣的手法也被運用在墨西哥的Cifra公司，英國的ASDA公司，日本的西友百貨(TheSeiyuLtd.)以及其他被沃爾瑪收購的零售企業身上。 

　　據稱，沃爾瑪已經與好又多簽訂彈性協議，三年內將分階段收購好又多25%，26%，49%的股份，很明顯，沃爾瑪沿用了在其他國際市場的一貫手法，這樣的做法與沃爾瑪過去10年緩慢穩定且小心謹慎的中國發展戰略相一致，也符合這位零售老大一貫的不溫不火的經營風格. 

　　為什么是好又多？ 

　　事實上，沃爾瑪在中國從未放棄過通過收購拓展業務的嘗試。業內曾多次傳出關于其欲收購某某零售企業的消息，而這份潛在收購對象清單上，曾一度出現麥德龍，易出蓮花，普爾斯瑪特等頗具聲名的零售商的名字，如今塵埃落定，好又多成為其在中國運營10年后首度出手收購的零售商。 

　　細數2005零售百強榜上的快速消費品零售商，對于沃爾瑪而言，無論是門店網絡布局還是門店業態，好又多幾乎可以說是最合適的收購對象。 

　　·門店數量 

　　據稱，此次沃爾瑪收購將在三年內按照門店逐步實施，首先接手其中運營質量良好的30家(另有27家的說法)，其余門店則在好又多按照沃爾瑪的要求整改后并入大盤. 

　　截止2006年9月，沃爾瑪擁有門店66家，其在中國最強勁的對手家樂福則擁有82家門店。而好又多旗下則擁有101家門店，即使按照約定首批只收購30家店，沃爾瑪的門店總數也將一舉超過家樂福，在數量上占據優勢。假設沃爾瑪在三年后完成全面收購，如果家樂福希望趕上對手，則需要在目前的82家門店基礎上平均每年至少增加28家門店，盡管2005年家樂福曾創下新增門店16家的最高記錄，但2006年(截止9月)新增門店僅4家，考慮到開設新店時有著眾多制約因素，例如商圈資源，審批手續，資金與人員投入等，相信每年新增28家門店的速度并非輕易能夠達到，除非家樂福也采取收購的方法。 

　　·門店布局 

　　盡管沃爾瑪已經擁有66家門店，但是如果仔細分析這些門店的布局就會發現，對比家樂福，沃爾瑪的門店分布并不理想，在經濟較發達、購買能力較強的直轄市、省會城市和計劃單列市的門店數量遠遠少于家樂福，好又多的門店分布則恰好彌補了這一不足，尤其是上海，廣州這兩個城市。另外，好又多在江蘇浙江這兩個商業發達的省份覆蓋廣泛的門店網絡也正好為沃爾瑪填補空白. 

　　·門店業態 

　　好又多的門店多為大賣場，這也正符合沃爾瑪在中國的主業態定位，而無論是百聯、北??業態。中國管理咨詢---好又多能夠提供的給沃爾瑪的收購價值是顯而易見的，畢竟短期內后者在中國的拓展戰略依然是以大賣場為主，沃爾瑪中國的管理者們也更擅長于整合和經營這種業態。 

　　·市場份額 

　　好又多2006年上半年銷售額70.6億元，其中沃爾瑪首批收購的30家直營店銷售額達到27.7億元(平均單店銷售9233萬元)，這個數字相當于沃爾瑪同期66家門店(平均單店銷售9409萬元)銷售額的44%，如果加上這30家店的銷售那么沃爾瑪在上半年的零售排名將上升3位，躍居11名。好又多在廣州和成都領先的市場地位也正好是沃爾瑪迫切需求的. 

　　收購將帶來什么 

　　由于沃爾瑪在全球的零售地位使得這次中國并購引起業內的廣泛關注，有人擔心這次并購將產生一個”巨無霸”，控制商品流通命脈，并帶來市場、采購、渠道等多重意義上的壟斷。事實上，沃爾瑪在美國已經占據了零售市場的壟斷地位。 

　　但是如果分析沃爾瑪國際運作情況，就會發現，在相距美國較近的加拿大，墨西哥等美洲國家，其經營都比較成功，這是因為這些國家位于沃爾瑪龐大的物流系統的支持覆蓋范圍內，另外沃爾瑪在這些國家收購的企業本身擁有較好的盈利表現(包括英國的ADSD)。而在美洲以外的德國，日本，韓國等國家的經營則不容樂觀，以至于在2006年沃爾瑪相繼退出德國和韓國市場，而沃爾瑪在這些國家收購的企業無一例外均是虧損企業。 

　　根據這樣的規律，我們現在還很難說沃爾瑪收購好又多究竟是否能夠為其帶來壟斷地位，盡管好又多有著半年70.7億元的銷售收入，但盈利情況卻令人擔憂。另外好又多的臺式文化是否能夠被美式文化順利兼容并改造還需要拭目以待，因為沃爾瑪自身仍處在對中國市場的適應過程中。 

　　目前在中國，沃爾瑪一貫堅持的為其獲得市場地位的天天平價的競爭策略也缺乏應有的優勢。天天平價在美國本土的沃爾瑪商店中意味著商品一貫保持低于市場的零售價格，而不是只有在促銷的時候才有低價，這一策略的實現有賴于沃爾瑪龐大的全球采購資源帶來的較低采購成本，合理的物流網絡以及成本控制帶來的低廉的運營費用以及較低的目標利潤率。但是在中國，由于其采購規模和物流優勢不能發揮，導致零售價格缺乏競爭力，定價策略也不得不像其他零售商一樣，以促銷商品維持價格形象，于是天天平價的策略對中國消費者而言僅僅變成了宣傳的策略和口號。 

　　中國管理咨詢---說沃爾瑪在中國將占據壟斷地位，現在尚為時過早，但可以肯定的是，沃爾瑪收購好又多只是一個開始，未來中國零售業的整合還將繼續，那些尚未將關注點放在重視消費者價值，重視自身經營效率和利潤零售企業最終將因為缺乏競爭力而成為被收購的對象。