一、什么是共同愿景？
    愿景是由英文“vision”翻譯而來。目前對“vision”有愿景、遠景、景象等多種譯法，但均不如“愿景”更能夠貼切地反映“vision”的原意。愿景包含著兩層內容：其一是“愿望”，指有待實現的意愿；其二是“景象”，指具體生動的圖景。在解釋愿景時，西方有本教科書曾用了一幅漫畫，畫中一只小毛毛蟲指著它眼前的蝴蝶說，那就是我的愿景。可見，愿景是一個主體對于自身想要實現目標的具體刻畫。因此，共同愿景（shared vision）是指組織成員普遍接受和認同的組織的長遠目標。
    共同愿景闡述了人們希望達到什么目標，是他們就所能達到的理想的未來狀況形成的概念。共同愿景不同于一般的短期目標，它往往更為籠統，描繪了一幅更遠大的前景。

二、企業為什么要建立共同愿景？
    共同愿景可以喚起人們的一種希望，特別是內生的共同愿景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。蘋果電腦使人們透過個人電腦來加速學習，AT&T借由全球的電話服務讓全世界互相通訊，福特制造大眾買得起的汽車來提升行的便利。這種更高的目的，可以深植于組織的文化或行事作風之中。
    企業中的共同愿景會改變成員與組織間的關系。它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、愿景與價值觀，是構成共識的基礎。心理學家馬斯洛晚年從事于杰出團體的研究，發現它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。
    共同愿景具有強大的驅動力。在追求愿景的過程中，人們會激發出巨大的勇氣，去做任何為實現愿景所必須做的事。共同愿景最簡單的說法是“我們想要創造什么？”正如個人愿景是人們心中所持有的意象或景象，共同愿景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。當人們真正共有愿景時，這個共同的愿望會緊緊地將他們結合起來。共同愿景的力量是源自共同的關切。人們尋求建立共同愿景的理由，就是他們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命。共同愿景剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同愿景那樣能夠激發出這樣強大的力量。1961年肯尼迪總統宣示了一個愿景，它匯集許多美國太空計劃領導者多年的心愿，那便是：在十年內，把人類送上月球。這個愿景引發出無數勇敢的行動。另外，共同愿景培育出承擔風險與實驗的精神，就如赫門米勒家具公司的總經理賽蒙所說：“當你努力想達成愿景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，于是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然后再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信惟有實驗可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步接近目標。”
    擁有共同愿景的企業可以有效協調各經營單位之間的關系。共同愿景之精義，在于使個別愿景與一個較大的愿景和諧一致。如果組織的愿景被強加于下級單位，它最多能夠產生遵從而不會是奉獻。如果有一個持續進行的建立愿景過程，經營單位的愿景與組織的愿景將不斷互動和相互充實。使命、愿景與價值觀的結合產生的認同感，能夠將一個大型組織內部的全體員工連接起來。不論在總公司或在分公司，領導者的主要任務之一是培育這種共識。
    如果沒有共同愿景，將無法想象AT&T、福特、蘋果電腦等怎樣建立起他們嬌人的業績和成就。這些由他們的領導人所創造的愿景分別是：裴爾想要完成耗時五十多年才能達成的全球電話服務網絡；福特想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車；杰伯斯、渥茲尼亞以及其他蘋果電腦的創業伙伴，則希望電腦能讓個人更具力量。同樣，日本公司若不是一直被一種縱橫世界的愿景所引導，也無法如此快速崛起。例如，佳能從一無所有，到20世紀90年代即趕上施樂復印機的全球市場占有率；本田公司也在全球市場獲得了成功。其中最重要的是共同愿景所發揮的功能，這些個人愿景被公司各個階層的人真誠地分享，并凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。

三、建立共同愿景應遵循的基本原則
1、 宏偉
    一個愿景要能夠激動人心，首先就不能是普通和平凡的，而必須具有神奇色彩。要能夠超越人們所設想的“常態”水準，體現出一定的英雄主義精神。大多數人是為了一種意義而活著，并追求自我實現。遠大的組織愿景一旦實現，便意味著組織中個人的一種自我實現。因此，愿景規劃的真正意義在于，通過確立一種組織自我實現的愿景，將它轉化為組織中每個人自我實現的愿景。而要達到自我實現，愿景必須宏偉。
2、 振奮
    表達愿景的語言必須振奮、熱烈，能夠感染人。人是有感情的動物，只有用熱烈的語言才能激發起人們的情感力量。它應當鼓舞人心。共同愿景越令人振奮，就越能激勵員工，影響他們的行為。愿景規化給人鼓勵，它為人們滿足重要需求、實現夢想增添了希望。
3、 清晰
    愿景還必須清晰、逼真、生動。愿景是一種生動的景象描述，如果不清晰，人們就無法在心目中建立一種直覺形象，鼓舞和引導的作用也難以發揮。
例如，亨利·福特的“使汽車大眾化”，就非常形象生動。福特還進一步表達了他的愿景：“我要為大眾生產一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光”。
4、 可實現
    愿景“宏偉”的原則并不意味著愿景的規劃必須十分夸張。相反，只有可實現的“宏偉”才有意義。因為愿景不是單純為了激發想象力，而是激發堅定的信念，愿景如果不能被認為是可實現的，就不可能有堅定信念的產生。

四、建立共同愿景要注意的一些方面
    企業愿景的設計與建立，是一個密不可分的過程，需注意以下方面：
1、把個人愿景作為共同愿景的基礎；
2、按照自下而上的順序；
3、反復醞釀，不斷提煉和充實。無論愿景是誰提出來的，都應使之成為一個企業上下反復醞釀、不斷提煉的分享過程。
4、為了更好地運用共同愿景，應當使它具備以下主要特征：
它應當簡單易懂。員工在知道共同愿景后，應當能夠很快地領會它的意思，并且不用十分費力就能回憶起主要內容。這一點對在許許多多不同環境中運用愿景規化幫助組織實行變革十分重要。
它應當有引吸力。員工在讀到或聽到愿景規化后，應當會這樣對自己說：“聽上去還不錯。我喜歡它，要是我們真像那樣就好了。”愿景規化如果缺乏引吸力還不如不作任何規劃。
它應當有助于建立一整套的標準。人們應當能夠根據某項決定、選擇方案或行為是否符合愿景規化來對它們進行評估。共同愿景的一大好處是它能促使人們不斷為一個共同的目標而努力。
    它應當具有可操作性。你應當能夠運用共同愿景提出有助于實現設想的提案和計劃。通過認清當前的現實，找出現實和共同愿景之間的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。