1997年起我們開始了北大案例庫的組建工作，首批鎖定海爾、聯想、TCL三家公司作為系列案例的研究對象，我和幾位老師帶了學生在每個企業里呆了十天時間，寫出十幾個案例。出版在《中國企業管理教學案例》書中，該書獲得了教育部教材一等獎。那時TCL的規模和名氣并沒有現在這么大，但是我們很明顯地感受到它的發展潛力，而它也的確表現優秀，一路高歌猛進，在兼并法國湯姆遜公司時達到頂峰。但今天，它似乎從第一個頂峰跌落，2006 年8 月30 日TCL 集團發布的中期年報顯示：受累于TCL多媒體歐洲業務的巨額虧損，集團上半年凈虧損擴大至7.38億元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期則贏利3.73億元。
　　在這樣的壓力下，原本預計的18個月扭虧“時間表”現在已經沒有意義，而2006年初規劃的TMT歐洲業務全年實現1000萬美元贏利的目標，已然退位于現在的重組計劃。TCL進入歐洲市場的“水土不服”反應，無論在時間的長度上，還是在痛苦的程度上，都大大超出許多人的預料。于是，對于TCL的批評聲音越來越多，而我要在這個時候為TCL的國際化鼓與呼。由于最近我沒有深入TCL了解更多的數據和做一些訪談，我只能從定性方面談談我的看法。TCL的國際化是中國企業國際化的標志性事件，是不容失敗的。 
當時購并湯姆遜的決定并非錯誤
　　從現在的結果看，當然可以很輕松地批評李東生購并湯姆遜的行動太冒險了，李東生也坦承現在的困難比當初預想的大。但我還是欣賞當時李東生說的：也許我們沒有準備好，但當我們準備好的時候可能沒有機會了。曾國藩組織湘軍的時候準備好了嗎？毛澤東組織紅軍的時候準備好了嗎？朝鮮戰爭爆發的時候志愿軍準備好了嗎？戰是打出來的，部隊是打出來的。聯想、海爾、TCL這樣的企業，在中國市場上與跨國公司較量打了勝仗的企業當然有資格到國際市場上一試身手。中國企業與跨國公司的差距有多大？我認為中國最優秀的公司與跨國公司相比，只有兩個顯著的差距，一是矩陣式管理，二是跨文化管理。矩陣式管理的本質是一仆多主，即一個國家或地區公司的總經理或部門經理要聽從總部不同部門負責人的領導，而不是只聽從一位直接領導的指揮。跨文化管理的本質是不同價值觀的人相互理解、求大同存小異。如果這兩關過不去，中國企業的國際化就不能成功，就不能成長為世界級的企業。但要過這兩個關是要在實踐中學習提高。我不認為TCL不具備購并湯姆遜和阿爾卡特的能力，TCL需要的只是在國際化購并中迅速學習提高的能力。
　　正視國際化的必然代價
　　TCL的國際化進程已有時日，只是進入成熟的歐洲市場是第一遭；中國企業“走出國門”不獨TCL一家，而中國企業通過并購進行國際化的過程中，也并非只有TCL虧損。
　　并購和重組的研究表明：發生在本國內部或者是發達國家之間的企業并購案，成功的概率不會超過50％，而發達國家和發展中國家之間的“企業聯姻”，勝算則不足三分之一。中國的現代企業發展只有20余年的歷程，而像TCL集團這樣的公司在短短的時間內，已經實現了跨越式的發展，并積累了相當的規模和實力。但即便如此，以一個發展中國家的企業去并購歐美成熟市場上的品牌企業，不要說成功率，僅僅是案例也非常少見。因此，從這個意義上看TCL的近日巨虧，亦有情理之中的意味。
　　企業的國際化程度與公司績效之間的最新研究也表明：企業在國際化的初期時，由于受當地經營成本和經營效率的慣性約束，以及文化、制度、法律等各層面上的隔膜，往往會有較長時間的績效損失。而在經過一定的學習時間，適應當地的文化和政策環境，并對組織架構和管理流程進行重整后，公司的財務績效水平就會相應的提高，海外市場的獲利能力就會逐漸可觀起來。這項由瑞士University of St. Gallen 的W infried Ruigrok 教授和戴姆勒－克萊斯勒國際管理協會的Hardy W agner 博士得出的研究結果顯示，企業國際化程度與績效之間呈標準的U形關系。處于國際化初期的企業必然會經受績效下降的過程，而一旦企業挺過這個U形的底部，國際化就將帶來贏利。
　　回顧TCL的國際化歷程，經歷過1997年亞洲金融危機后，TCL的出口導向型發展模式受到了極大的挑戰。在這樣的壓力下，TCL開始嘗試走出國門，并于1998年在越南設立了第一家海外分公司。在經歷了18個月的虧損后，越南市場開始贏利，現在TCL在越南的市場份額已在20％之上，僅次于三星。隨著越南樣板帶來的信心，TCL陸續開辟了菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷等新興市場，并在這些市場中獲得了銷售額年增34％，利潤年增26％的可觀成績。
　　但是固守國內市場和新興市場從TCL的長期戰略來看，不可能僅僅滿足于此。國內市場家電業紛爭激烈，TCL彩電在力壓長虹、創維等公司后，國內市場的利潤已經比較微薄。新興市場現在是TCL的利潤增長點，但隨著國際家電巨頭的競逐，這些市場的開發空間也將有限，也將步入與國內市場類似的窘境。歐美成熟市場則不同，這些市場的消費者對質量和品牌的認可度比較大，贏利的空間也比較大。從家電的長遠發展戰略而言，以品牌贏得市場和利潤無疑是必然之舉。湯姆遜在歐美市場擁有較大的品牌認知和完善的銷售渠道，無疑是TCL進入歐美市場的一大契機。
　　進入歐洲市場的戰略性意義，不應該由于暫時的虧損而輕言放棄。事實上，LG從進入中國至今14年，一直在承受虧損，但中國龐大的市場無疑是LG不言放棄的戰略承擔；三星在1997年的亞洲金融危機時也曾面臨著巨大的虧損壓力；而自1987年就進入美國的宏碁在國際市場上也已交過高昂的學費。
TCL歐洲市場的戰略性
　　從北歐企業的國際化經驗來看，瑞典、芬蘭、丹麥、挪威、冰島五國的國際化活動基本上是一個階段性的循序漸進的過程，首先是出口，其次是設置國外代理，然后是直接的海外銷售分支，最后才是在海外直接設廠。決定國際化階段的因素是企業對東道國市場的熟悉程度，只有通過較低階段的經營獲得更多的東道國市場知識，企業才會跨入到更為高級的海外介入程度和投資活動。從地域選擇上，他們更多看重的是本國與當地所屬國間的“心理距離”，通常選擇海外經營的地點都是同本國的政治、語言、社會風俗等非常接近的國家和地區，以產生熟悉的感覺，提高經營的成功率。 
　　TCL的國際化在中國企業中也是“先易后難”的代表。1998年開始制定國際化戰略的時候，TCL集團就選定了一條先易后難的戰略路線。在經歷了18個月的艱苦磨煉之后，越南分公司終于迎來了海外經營的第一線曙光。到2006年上半年，TCL在新興市場和戰略OEM兩個部分的彩電銷售量已經超過本土的444萬臺，銷售收入也占到了公司整體彩電收入的18％，自我品牌的積累也正在逐步地壯大TCL的實力。
但在消費電子領域，歐美市場無疑是一個無法繞過的障礙。市場容量大、利潤率高，對于產能快速擴張的中國企業來說是一個具有巨大誘惑的市場。但是這樣的市場相對來說更為成熟，消費者的品牌意識很強，對于質量和技術的要求也更為嚴格。如果通過自有品牌進行擴張，TCL要進入這個成熟品牌已經占領五分之四份額的市場，顯然困難重重。購買一個成熟品牌，尤其是由中國的企業來購買一個歐美的成熟品牌，讓世人多少覺得有些異想天開，對于TCL來說，也是一定程度的跳躍，實力的差距和國際化經驗的欠缺是TCL并購湯姆遜最為詬病的一個焦點。然而國際化的一個著名悖論就是，盡管跨國收購的成功率是如此之低，但如果不在特定的時候進行收購，可能永遠也不能到達想要的那種經營結果。也許TCL就處于這樣的一個階段。 
　　對于TCL來說，并購湯姆遜的戰略意義遠遠要大于短期的盈利目的。如果2004年不進入，那么可能在未來也很難找到一個更好的機會進入歐美市場。而且虧損并不意味著收購的失敗，就如LG一直在中國市場苦苦支撐，目的就是為了等來未來的曙光。如果TCL現在退出歐洲市場，那么將要付出的是大筆的沉沒成本，以及未來再卷土重來時重新搶占歐洲份額的困境，我們無法預料在技術和市場瞬息萬變的今天，這個未來是多遠，TCL要再次付出的代價是多大。況且，我們已經從T&A的手機業務和TTE在北美的減虧當中看到了一線光明。
　　根據TCL自己的分析，2006年上半年在歐洲的失利,最主要的原因有兩個：業務整合不力和對平板電視替代CRT彩電的速度估計不足。對于前者，李東生已經親赴歐洲，對于人員和整體業務框架進行重新的結構調整，將去年重點放在北美的人員和精力轉向歐洲。而對于后者，可以預料，隨著未來液晶面板技術的成熟和供應的增加，面板價格大幅下調的趨勢將有所減緩，平板電視的生產和運營將越來越趨向于CRT彩電的模式，供應鏈的整個能力將成為競爭的關鍵。而這方面恰恰是TCL在國內的傳統優勢所在，接下來的問題就是這種優勢要如何復制到全球市場去了。（作者為北京大學管理案例研究中心主任 何志毅）

　　深思
　　何志毅教授對TCL的建議
　　在史無前例的困難中，TCL可以從三個方面來思考，一是文化上，二是戰略上，三是戰術上。
　　文化上主要是更多地發揮精神力量的作用，首先整支隊伍要有破釜沉舟、孤注一擲、置于死地而后生的決心和勇氣。在此時刻，在給的物質條件下，精神力量的作用是巨大的，兩軍相逢勇者勝。TCL上上下下都應該認識到，大家并不是為利益而戰，而是為了國家和民族而戰。戰后以松下幸之助為首的日本企業的精神動力是產業報國，正是這種精神使得日本企業在二十年間迅速成長。當年在亞洲金融危機中三星集團的李健熙率領大家首先是有一股“哀兵必勝”的精神力量，這從他們當時的“法蘭克福宣言”中可以清晰地感受到這種悲壯情懷。TCL的領導團隊應當拿出比當時創業更大的激情和勇氣。
　　在戰略上，應該心無旁騖、集中全力打好彩電攻堅戰，甚至應該有過之而無不及。可以砍掉所有業務集中全部精力、人力、財力做彩電。TCL購并了湯姆遜，就繼承了從美國RCA到GE的彩電歷史，成為世界第一的彩電巨頭，只要彩電還有生命力，TCL就有未來。TCL可以在中國市場上做多元化，也可以在國際市場上做專業化，目前二者只能選其一。既然賭了一把，就得把身家性命都押上去，否則更沒有贏的希望。諾基亞在轉型做手機時就是范例。第二，應當備足糧草，盡量把最壞的局面考慮到，爭取各方面的支持把最低點熬過去，尤其要爭取政府的支持。政府多年來高喊要扶持國際化的、世界級的企業，前些年甚至列出了扶持企業的名單，也未見這些企業國際化了，現在為什么不可以用一些實際行動支持TCL？即使像美國這樣最市場化的國家政府也出手扶持過大企業。
　　在戰術上，要解決矩陣制管理和跨文化管理的問題。一定要學會用好外國人，可以首先向跨國公司在中國的榜樣學習。例如在TCL的法國公司能否學習廣州本田，試行雙CEO制，由一個中國人和一個歐洲人共同擔任一把手，如果兩人不能達成一致就召開董事會解決或把矛盾上交到集團層面解決。在廣州標志失敗后，廣州本田對于這套管理實行得十分成功，發揮了雙方的優勢，也沒有影響效率。其他例如加大研發投入和是否向湯姆遜－TCL品牌過渡等問題都值得考慮。
　　中國在歷史長河的大多數時間段里都是世界經濟的數一數二者，只是在1840年以后衰落了。一百多年來的屈辱史使中國人形成了很深的自卑心理和崇洋媚外情結，今天，這種情況正在改變。在一代人的努力之下，中國的GDP總量已經達到了世界第四，而且極有可能在這一代人的手中趕過德國和日本成為世界第二，這里當然有TCL和李東生的功勞。TCL的彩電世界第一，TCL的國際銷售高于50％，TCL無論成敗都是中國企業的驕傲，而我堅定地相信TCL不敗！