《士兵突擊》中有一句樸素的臺詞，“有意義就是好好活，好好活，就是做很多很多有意義的事。”這句話帶給我們企業界同樣是有內涵的，企業也是要好好活做很多很多有意義的事。培養下屬就是其中一件很有意義的事情，我們談的說的多，但是做的動的少。這樣的做法是極其短視的，如果企業不造人，哪有人來造企業呢？要實現可持續發展，一定要有意識地培養各類人才，包括專業技術型人才、管理技能型人才、未來領袖型人才。本文從以下各方面來探討培養下屬的問題。

    一、企業中培養下屬的現狀分析

    1、培養下屬的理念意識不足

    企業層面沒有引起足夠的重視，這個時髦的詞語當然也是會出現在企業的各種大會小會上，寫在所謂的各類管理標題里，但是只有心動卻沒有行動，只在動嘴卻沒有動手，你做什么永遠比你說什么重要。企業的真實理念都是通過企業行動來表現的，而不是通過喊口號貼標語來標榜自己。員工也不會相信這一套，看不見企業的行動也就不會相信企業的假口號，企業也只能是自己欺騙自己。員工站在自我發展的角度接受教育培養的熱情應該是可以肯定的，如果沒有技能和職位上的提升，員工就看不見希望，沒有了希望帶給企業就是各種隱患。

    也會有些企業產生顧慮，我們培養出來的人才離職了，豈不是一切都白做了，還在為競爭對手培養輸送人才，這是另一個主題如何留人的問題，不在此討論之列。但總之要明白，培養人才是為了實現可持續發展，而并不能因為可能發生離職來回避培養人才，這完全是兩件不同的事，不能以問題換問題。

    企業高層的意識直接會傳導到企業的各個職能部門，企業層面意識不足直接導致職能部門意識不足，也是口是心非、知行不互動。有些職業經理人不夠職業化，也會小雞肚腸、思想狹隘，認為把下屬教會了，搞不好會讓自己失業了，壓制住可能會超越自己的人。這種狹隘的心理是非常不可取的，不能是去壓制別人，而是要提升自己，能勇于接受一切競爭和挑戰。

    2、培養下屬的任務沒有明確化

    企業中很大一個誤區就是教育培養訓練人才是人力資源部門主導的工作，部門主管們只要做好部門所負責的具體工作就可以了。員工在企業中本身就直接歸屬于相應職能部門，如果職能部門都不去履行教育下屬的任務，人力資源部門根本就沒有空間去做這件事情，人力資源部門只能是規劃引導督促，更多的是各個職能部門去完成培養人才的重任。所以要明確下來，職能部門負責人員的教育培養，人力資源部門負責規劃引導促成教育培養任務的達成，職能部門和人力資源部門在這個分工上必須要達成共識，企業應明文規定下來教育培養人才是各職能部門和負責人重要工作之一。

    3、培養下屬的機制不健全

    促成一項事物的達成一定要有配套的管理機制作為保障，培訓目標、規劃、計劃、執行、跟蹤乃至持續改善，一個都不能少，整個環節都需要制定出清晰的流程，要求有明確的檢驗控制方法和階段性成果。另外，對于職能部門的管理人員的激勵機制也不能忽視，教育培養這個工作也是軟的，有很強的藝術性和實踐性，不是說上了多少次課，就算合格了、能力提升了，是一個長期付出、持續投入、潛移默化的過程，可能我們會哪一天突然發現這個員工怎么比以前有了很大改變，其實教育培養就是這樣一個持續的量變引起質變的過程。

管理人員的思想和心態能不能足夠好，這也是管理激勵機制要努力解決的問題。如果一種機制不能促進管理人員愿意培養下屬，我們就要檢討這種管理機制了。

    4、管理者培養下屬的能力不足

    是不是有了“心”就可以把這件事情做好？也不是的，還要有“力”，如果能力不足還是不能達成這件事情，管理者必須有心有力、心力合一才能擔當起培養下屬的重任。我們也要給予理解，不同階層的主管也有各自不同的素養，不(續致信網上一頁內容)能進行過高要求。專業技能、人際技能、概念技能都不盡相同和優秀，每位主管應在自己能力之所及的范圍內竭盡全力盡情發揮。培養下屬的要求超出了主管目前具備的素養時，主管們也就面臨要自我提升，同樣也需要接受教育訓練和自我反思學習。有些管理者知道的知識很多專專業技能也很嫻熟，但不知道如何傳遞轉移給其他人，這就要求更高階的主管和人力資源部門培養這位主管育人的能力，不知道如何培養人可能是很多管理者沒有學過的一門課程，企業應該培養各級管理者具備培養下屬的能力，“傳道授業解惑”是一門很深的學問。

    二、培養下屬的深層意義

    1、企業發展需要

    人才是一個企業良性可持續發展的必備條件，如今的商業環境競爭非常殘酷，在自由完全競爭的市場上，競爭力體現在產品技術、品質、成本、交期和服務等要素，而所有競爭力要素都最終由人來實現，人是企業最最關鍵的成功因素，無論企業的流水線如何自動化、管理系統如何高明、目標市場上的產品如何具有競爭力，這些都是需要人去執行的，成也蕭何敗也蕭何，不解決好人的問題，就解決不了企業發展的問題。

    2、管理職責所在

    德魯克對管理的經典定義：“管理就是界定企業的使命,并激勵和組織人力資源來實現這個使命。”“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”是管理者的三大任務，要使普通個體變成能為企業持續做出貢獻的人力資源，要把普通工作者變成管理者，這都需要一個轉化過程，實施這個轉化過程就是要通過教育培養。教育培養的任務需要通過現有管理者來實現，他們作為管理者，必須履行管理的職責。培養下屬，責無旁貸。

    3、人生意義的追求

    “師者，所以傳道授業解惑也”，“長大了當老師”是我們很多同仁在讀書時代的一個夢想，但因各種原因，最終也只有少部分人能實現這個夢想，其實我認為我們每個人都是某種意義上的老師，盡管不是站在教室里去教學，但是在我們家庭、工作單位以及社團中，我們都扮演著老師的角色，所以我們大可不必遺憾沒有實現任教的夢想，我們無時不刻不在“任教”。桃李滿天下的景象也可以適用于我們每一個人，只要努力去教育培養人才，不一樣可以是桃李滿天下嗎？人生的見解、成長的經驗、工作的技能都是可以用來傳授的，師者不處不在。筆者也有深刻的體會，看到自己悉心培養的日漸成熟的下屬們，心中充滿抑制不住的開心和欣慰。

    4、社會責任意識

    社會責任和世界大同的精神告訴我們，我們每一個人都要肩負起社會發展的責任。志當存高遠，我們是隸屬于社會的個體，應該站在一個更高高度去思考能對所在的組織、社區、社會做一些貢獻，社會發展的動力本身就來自于我們每個個體。

“天降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身”，多么豪邁和大無畏的精神，我們每一個人都是這場推動社會進步和發展的主角。教育培養人才固然是社會進步發展強有力的手段，每個人都應該是這個大舞臺的導演，都應該盡其全力培養人才推動社會的進步發展。

    三、培養下屬的內容

    1、認識自我

    我們認識自己嗎？了解自己嗎？從哪里來？到哪里去？來干什么？這都是我們要思考的問題。古希臘哲學家蘇格拉底有一句名言，“認識你自己”，當然這句話的哲學解釋遠不止于我們這樣對于字面的理解。單單就一個字面意思也足以讓我們思考一輩子、在人生路上時時警醒自己。

    應該教會每個人經常對自己發問，我是誰？經常性地解剖自己反思自己，只有對自己有一清醒的認識你才會跳出自己的固步自封，才會讓自己變得不再固執己見，也才會注意到你身邊的人和周圍的聲音，認識自我是開放自我的前提，如果沒有這個條件而信誓旦旦要聽取別人的建議，那是假話。

    2、價值觀

    價值觀是社會成員用來評價行為、事物以及從各種可能的目標中選擇自己合意目標的準則。價值觀通過人們的行為取向及對事物的評價、態度反映出來，是世界觀的核心，是驅使人們行為的內部動力。它支配和調節一切社會行為，涉及社會生活的各個領域。價值觀影響了人類的世界觀和人生觀，決定了人們處世態度，深刻地影響了人的行為和活動。樹立正確的價值觀，是我們的生活和工作和諧的基礎。

    古希臘哲學家蘇格拉底的名言“認識你自己”，其哲學意義在于：由強調知識的作用，從而強調人的地位，是人文主義的體現。他認為人必須具有知識，才能達到善；無知是一切罪惡的首要根源。他把道德和知識合二為一，認為道德行為必須以知識為基礎，最高的知識就是對“善”這個概念的認識，而善包括健康、財富、地位、榮譽以及正義、勇敢等美德。蘇格拉底圍繞人的精神修養提出哲學命題，比如什么是幸福、美德、真理、正義等，其中貫穿一個主題就是說服人們不要專注于對身外之物的追求，而應去改造自己的靈魂，追求真理和智慧，成為道德完善的、真正的人。

    教育培養人才就要從最基礎做起，使人們具備追求真善美的價值觀，這是我們社會發展進步的能量源泉，也是我們人生發展的能量源泉。

    3、思維模式

    思維模式是你看待事物的方式、觀點、參考結構和信念，所謂思維方式，就是體現一定的思想內容和一定的思考方法，使用于特定領域的思維模式。它決定了人們面對問題和解決問題的想法和思路，這也就決定了人們解決問題的能力不同。培養下屬的思維能力，就是要提升自我思考問題和解決問題的能力，這要求管理者在有意義地引導下屬養成一種良好的習慣思維，我們倡導的邏輯思維能力就是其中一種優秀的思維習慣。豐田的“5個為什么”分析法，就是指導員工具備追根求源的思維方式，經常使用這種方法分析解決問題，久而久之，會逐步形成思維習慣，形成習慣后，這種思維模式就無時無刻不在影響和指導人們的工作和生活。

    4、反思能力

    英國哲學家洛克認為，反思或反省是人心對自身活動的注意和知覺，是知識的來源之一；人通過反省心靈的活動和活動方式，獲得關于它們的觀念，如知覺、思維、懷疑、信仰的觀念等。

荷蘭哲學家斯賓諾莎認為，反思是認識真理的比較高級的方式。德國哲學家黑格爾認為反思是一個把握絕對精神發展的辯證概念，認為反思是從聯系中把握事物內部的對立統一本質的概念。現在，人們通常把反思或反省視為對自己的思想、自己的心理感受等的思考。

    我們的企業應該強調員工在工作反思中學習和進步，讓員工養成自覺進行反思的習慣，培養員工的反思能力。

    5、學習能力

    學習是伴隨我們一生的事，不論你是有意識地去求知，還是無意識地在忙忙碌碌工作和生活，總之都離不開學習，只要一件事物從無知到有知，這就是經歷了學習。一個很懶惰的人，即使平日不會去求知，在面對這個日新月異的環境，不得不面對眾多的新鮮事物，如換了一臺時尚手機、買了一部數碼相機、來到一個美麗而又陌生的城市旅游等等，這都需要我們去摸索去學習。人類求知的欲望和生活的壓力則進一步促進了人們尋求主動的學習。

    在現實生活中，我們有人學的很快，有人卻學得既慢又辛苦，原因何在？其關鍵即在學習不懂得使用方法。認知到學習有其方法，經常演練這些方法使之成為習慣，學習將會又快又透徹，能力、知識的成長也就會加速。

    6、知識和技能

    專業知識的學習一直都是企業培訓員工的重點，而員工本身也是將時間投入在自己專業領域知識的學習上，專業知識的學習是提高專業技能和水平的必要條件，從而幫助自己在工作崗位上得到更好的發揮，進一步實現自己的價值。具備扎實過硬的專業水平是一個人能得到發揮的基礎。

    掌握自己領域內的專業技能也只是萬里長征第一步，還需要進行管理技能的學習。專業是解決吃飯謀生問題，管理是解決發展問題，專業是生存之道，管理是發展之道。管理技能的學習并非是企業中組織結構圖上標有下屬的主管們的專利，每個人都應該學習管理之道，德魯克在對管理者的定義也指出了廣義的管理者，應該超越我們目前狹隘的理解，只有懂得了管理之道，才能明白企業運作的道理，也才能更容易理解企業的“是”和“非”、“應該”和“不應該”，更容易成為企業發展的助推器。

    7、向環境學習

    環境所指的范圍比較廣義，不但包括企業微觀層面：客戶、供應商、競爭對手、行業協會、企業社區等，而且還包括宏觀層面：經濟環境、技術環境、政治環境、生態環境等，解讀環境、為我所用是現代企業必須面臨的新課題。企業中各個職能部門都有機會與外界的環境接觸，每次接觸的機會都是一次解讀環境的機會，有意識自覺地認識環境和預測其變化，將會給企業帶來先知先覺的靈敏嗅覺，也為企業制定未來決策提供重要信息。再次也強烈建議企業成立基于向環境學習的情報研究部門，負責為企業制定各種決策提供環境的情報信息。

    8、培養人才

    如果一個企業領袖是具備完整能力的，那他所帶領的企業一定具備超凡能力嗎？不一定，企業領袖的能力必須傳遞給企業所有其他人才行，但企業員工眾多，以他一個人的精力也難以領導好一個企業，必須依靠其他人一起傳道。所以企業各個職能部門的一把手就必須要有這種傳道的能力，但一個經理的精力也是有限的，也仍然需要依靠低階主管傳道，如果分解到每一位最基層的管理人員也具備傳道的能力，這個企業就具備了快速培養人才的能力，如果企業普通員工都具備了一些傳道能力，這樣學習蔓延之勢會更快，正所謂“星星之火，可以燎原”。

要讓企業的各級員工具備培養人才的意識能力，這樣的企業具備的組織學習能力將是強大的競爭力。

    以上從幾個方面探討了培養下屬的問題，企業人才工程是一個很龐大的系統工程，人力資源管理范疇的育人環節也有很多內容，人才如何定義？如何規劃需求人才？如何發現潛質人才？如何進行系統培養？指導老師具備培養能力嗎？那怎樣培養指導老師？建立了人才培養體系嗎？怎樣監督培養計劃的執行？如何留住培養的人才？......這些都需要人力資源職能部門做深入的規劃和執行，希望在企業高層行動支持下，經由人力資源部門的引導，各職能部門能承擔起為企業和社會培養人才的重任。