長虹新一屆領導班子成立，開始改革經營體制，實施戰略轉型，并提出了以“快樂、創造”為基本主張，以“創新、力行、誠信、和諧”為核心價值觀，以“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”為宗旨的價值導向型文化理念體系，開啟了長虹轉型文化建設的序幕，也標志著長虹進入了快樂創造的新時代。
　　為了總結其企業文化建設的成果，7月19日，由中國企業聯合會宣委會常務副秘書長祝慧燁率領的全國企業文化優秀獎調研組，應邀赴綿陽對長虹進行了現場調研。
　　19日上午，調研小組參觀了長虹展廳，展廳中不斷更新換代的產品和展示企業崢嶸歲月的圖片，很好的體現了長虹文化的心路歷程。在社會、經濟、行業環境的影響下，隨著長虹經歷了1958-1965年的創業期、1966-1977年的成長期、1978-1998年的成熟期和1999年以后的調整期，長虹文化也在逐漸由緩慢發育、不自覺成長，向系統整合、自覺推進和創新提升過渡。而且，新時期的長虹文化既承襲了傳統文化中“求實、拼搏”的核心基因，又根據環境變化，引入“人本”、“創新”的鮮活元素，形成了特色的“舒適、聰明、更酷”的3C文化空間。
　　之后，調研組聽取了企業文化部部長劉海中關于“三個滿意”、“快樂創造”的企業文化成果匯報。劉海中介紹了長虹的創業文化、轉型文化、行為識別體系構架和轉型文化推廣計劃，并認為長虹的轉型文化建設有三大特色：
　　（1）充分利用人力資本。當同行都在關注顧客，構建服務文化的時候，長虹卻認為他們進行的最重要的投資就是員工。他們比競爭對手更加重視人員招募和人力開發戰略，建立了完善的“接納—培訓—規劃疏通—全面發展”工作程序；構建“內部客戶關系”，打破項目的部門界線，努力實現“員工滿意”。同時，“員工滿意”成就了團隊工作模式，從而吸引了優秀的人和優秀的觀點，孕育了創新文化的根基。
　　（2）靈活機動。與經營機制變革的核心——提速遙相呼應，長虹文化強調行動為先，容忍失敗，由此打造強大的學習能力，以強化執行力，主要表現在隨時準備修改規章，以便快速應對挑戰；在應用技術方面比同類的公司搶先一步；比競爭對手更好的掌握顧客趨勢等方面。
　　（3）熱情飽滿。長虹文化認為經營也是一種生活方式，強調快樂，努力營造熱情飽滿的工作場所和顧客體驗。有幾個主要因素促進了“快樂”因子的形成，包括來自以趙勇為首的領導班子的真誠熱情為長虹文化定下了基調；換位的歸零思考方式使員工產生了明確的目標感；非常嚴謹的、有大量團隊參與的錄用程序保證了合適的團隊成員和價值觀；非常積極的發揮專業人才的作用，并把每項工作都看成是專業工作，使不斷進取成為發自內心的激情；最重要的是，“打造3C長虹”的遠大目標給員工以安全感，營造了樂觀的心態。
 
　　19日下午，長虹總經理劉體斌就長虹企業文化建設的背景、宣傳貫徹的主要舉措以及存在的一些困惑，作了全面而翔實的介紹。他認為，長虹目前的文化建設實現了“四個結合”，即將文化落地與企業戰略相結合、與長虹的社會責任感相結合、與嚴格的制度管理相結合、與職工的切實利益相結合。而且，長虹文化理念體系體現了“三個轉變”，實現了“三個升級”。
　　（1）由任務型向經營型轉變
　　長虹文化以前多以“精神”的形式出現，強調更多的是企業文化的領導力和凝聚力，將企業文化作為一種團結員工完成生產任務的工具；而新時期下，長虹倡導“創新”，從企業經營戰略和價值共增的角度設計企業文化，強調其執行力和創新力，實現了企業文化力的升級。
　　（2）由小主體向大主體轉變
　　行業結構競爭性的日益增強，要求長虹以系統思考的方式合理配置、統一整合各種資源，以達到資源利用最大化，以往僅關注顧客的“小主體”文化已不能支撐其發展戰略的需要，為此，長虹倡導“和諧”，主張以開放的心態對待同事、社區、消費者，乃至競爭對手，以合理利益與提供商、經銷商、專業協會、中介機構等伙伴達成戰略聯盟，最終與同行業共享行業價值鏈，實現了文化主體的升級。
　　（3）由適應型向參與型轉變
　　長虹文化以前關注“產業報國，崗位愛國”，并以“剛性的制度、柔性的引導”為手段，而新時期下，剛性的制度缺乏有力的執行，柔性的引導沒能讓員工看到企業的方向，企業的核心價值觀缺位，為此，長虹倡導“力行”，主張行動為先，以學習力強化執行力，最終形成“人人享受企業文化，人人創造企業文化”的美好文化建設局面，實現了文化路徑的升級。
　　（4）由戰略導向型向價值導向型轉變
　　長虹文化以前把員工作為戰略實施的路徑，企業是員工的教導者，而現在的長虹是鼓動者，其文化倡導“誠信”，并將其作為“三個滿意”宗旨的集中體現，注重員工、顧客、股東的價值實現，在尊重、民主、信任的氛圍中充分發掘了能量、創造力和生產力之源，實現了文化導向的升級。
 
　　在聽取報告之后，祝慧燁高度肯定了長虹企業文化建設的成果，認為其文化體現出了自覺建設、自覺實施、自覺規劃、自覺推進的特征，而且，長虹將文化管理納入到戰略管理中去，并把“四個結合”作為基本原則，符合企業文化建設的發展規律。在文化落地方面，他認為，長虹的企業文化建設要堅持“三個基本點”，即群體價值高于個體價值、人的價值高于物的價值、內在約束高于外在約束。
　　首先，堅持群體價值高于個體價值。
　　長虹之所以把員工滿意放在首位，除了改善顧客體驗、使員工作為價值主體對外輻射的原因之外，更重要的是，企業進行了“以人為本”的辯證思考，即以人為本只有在員工的企業責任、職業意識到位的前提下，才能將其作用發揮到極致，而這一前提是通過“個體價值的構造與群體價值的共享”來實現的。
　　企業文化建設要處理好個體價值構造與群體價值的關系，其中，員工全面發展是企業文化的歸宿，個體價值的構造與群體價值的共享是目標，所以，企業要從個體價值空間開始進行價值觀的有效管理、引導，通過緊密的制度結構、有效的溝通和民主的管理架構，使員工形成企業意識和職業精神。
　　在這個過程中，要注意三個問題。一是要對員工作正確的人性假設，即人的內心都是渴望被點燃的，而且一定會被點燃，要尊重人、培養人、發展人、造就人，這是為什么要尊重員工、信任員工的原因。二是要在終端讓大家體驗到，留下員工自修的空間，從而形成“自覺—覺他—認同共享—創造”的良性循環，例如，遼河油田做了“四個建家”（制度建家、知識建家、民主建家、情感建家），并配套了“五小”（小廚房、小綠地、小文化角、小練兵場、小廁所），營造了良好的終端體驗。三是要處理好制度與人的關系。中國工業化的時間不長，所以中國企業需要一個制度管理的過程，這個過程要在借鑒西方工業規程、協作制度的基礎上進行，實現西體中用。企業文化建設也是如此，其初級階段需要大量的制度、流程、規則保障實現，但成熟的文化建設只需要依靠價值觀管理。一般來說，相對于知識而言，文化是企業更加稀缺的資源，不管是宗教還是規則，人們對他們的理解都很淺，所以企業文化建設的成熟比較緩慢。
　　其次，堅持人的價值高于物的價值。
　　這一基本點充分體現了文化的超越性，即只有將企業文化建設融入社會、行業大文化，融入企業戰略規劃，才可以在員工、顧客、股東之間建立一個利益共同體、命運共同體、責任共同體和價值共同體。
　　第三，堅持內在約束高于外在約束。
　　文化具有工具性和價值性。工具性要求企業文化具有適應性、先進性，要保持與戰略的高效對接；而價值性是指企業文化能夠體現企業、員工的價值表現方式，雖然其作用不能馬上準確測知，但最終會在利潤上表現出來。
　　所以，一方面，企業文化建設要系統思考、系統規劃、分布實施、重點突破，尤其是在重點突破階段，企業要找到變革、突破的抓手。另一方面，要利用好的工具與方法使文化建設可控，進行文化系統管理，包括文化標準、文化標準實施路徑（線路圖）、文化運營體系、文化運營機制、流程干預機制等。在這個過程中，尤其要注意文化分解和分級、分層培訓，例如，質量觀一定是在核心價值觀基礎上的推論，這一價值推論有利于企業將文化主張固化成制度、形式，從而在流程管理、細節管理中體現出來