沃爾瑪“看不見的”強大
日本的流通行業頻繁的派遣考察團前往沃爾瑪的店鋪。但不論怎樣深入的考察，只能看到隨處可見的空空如也的柜臺，沃爾瑪在哪里高人一等完全不得而知。相反在日本人的眼中，看到的只是商品單調貧乏。
在日本，積極的補充店面庫存保持柜臺商品充足是理所當然的事。這是因為害怕缺貨而造成銷售機會的丟失，或者賣場會看起來不美觀。
毛利雖低卻有利可圖的秘密
顧客對應和店內清掃思想，在日本是根深蒂固的。店員們的認真工作也比沃爾瑪要好很多，可以說是世界首屈一指的水平。
但是利潤卻少之又少。即使是Seven & i Holdings 與AEON這樣優秀企業，不但超市業務的總營業利潤率接近赤字，而且盈利能力從長期來看也有衰落傾向。幾乎無法向海外進軍。
沃爾瑪持續高速成長的同時，始終保持著5%～6%的營業利潤率。去年的現金流超過2兆日元，達成24.6%的國際商務比例，即使在美國以外的年銷售額也有10兆日元。
沃爾瑪將折扣作為武器，毛利率比日本主要的綜合超市低近5個百分點。但銷售管理費用率卻低10個百分點左右所以利潤有較大盈余?？床灰姷奈锪飨到y成為利潤的源泉。
沃爾瑪店鋪醒目的缺貨現象，并不代表管理的草率。為了獲得利潤，存在故意造成缺貨的可能性。
缺貨率和庫存量基本上是對立的關系。如果絕不允許斷貨的話，安全庫存的水平就會以指數級上升。在管理過程中，需要將保持庫存的成本和因缺貨而造成的銷售機會的損失放在“天平”上，判斷經營中允許多少缺貨就十分必要了。
但是，日本的多數零售商并沒有設定允許缺貨率。對于現場的管理人來說，即使是很少的缺貨也要負責任，所以只能儲備更多庫存。但又會擔心賣不掉而且店鋪的面積也有限。
這就產生了增加訂貨頻率小幅度補充庫存的對策。這就要對供應的批發商發出訂貨后必須馬上將商品送到的指示。而更加極端的是出現了現在訂貨4小時以內必須將貨送到的貿易條款。
為了應對這種情況，批發商不得不在買家附近建造倉庫儲備商品。往往是訂單一到，在倉庫中馬上打包并且不顧及貨車負荷率的情況下就將送貨車發出。而這些成本是加到周邊零售商的購買價格中的。
這樣批發商就可以把自身的責任轉給零售商，不會增加手頭的庫存又能夠避免缺貨。高頻率小批量進貨方式下批發商物流費增加等問題都是零售商的訂貨管理人不知道的。
各環節都無法盈利的“合成的謬誤”
日本的商貿習慣是購買價格里含有不明確標示出來的物流費。決定購買價格的是供應鏈總部。而即使是作為供應鏈總部的談判對手的批發商，對各處收貨地點及各商品的物流成本也沒有明確把握。
同樣的情況在批發商與生產商之間的商貿中也會發生。如果按照零售商的要求批發商的庫存會惡作劇般膨大。這樣的話，必要的周轉資金會大量增加。隨之而來的是批發商要對生產商提出小批量訂貨和縮短交貨時間的要求。
為了對應客戶需求生產商的營業負責人會為了交貨方式和確保庫存而奔波。并動員全廠上下提高產量，完成銷售計劃。在這里生產商同樣沒有設定允許缺貨率。為了確保不斷貨，工廠不停的過剩生產。這種影響還會波及到原料供應商。
結算期臨近，上司命令削減庫存，混亂狀況就會接踵而至。全部商品一律盲目的降到安全庫存水平以下。或者將占清單中比例較大的主要產品快速的削減。結果就是一部分暢銷商品斷貨，而其他商品卻庫存過剩。
在供應鏈的各個流程中，各個環節的責任人都會完成肩負的使命努力的優化流程。但結果卻是全體的效率低下，出現各環節都無法盈利的“合成的謬誤”。無論現場如何努力，供應鏈全體的構造無法改變的話問題就無法解決。
供應鏈構造的設計，經營機能的運營被稱為后勤保障管理。如果將其與原來的物流管理混淆的話會帶來損失。對眼前的成本削減優先考慮，卻失去了競爭力。
稍微專業的說法是，在經營學中后勤保障管理屬于營銷的構成要素之一。但“營銷的一半是后勤保障管理”（19世紀前期在營銷研究方面頗有成就的Paul?D?Converse教授）能夠說明后勤保障管理的重要地位。而后勤保障管理是物流機能的核心。因此從關系上來講，營銷包含后勤保障管理，后勤保障管理又包含物流。
上游概念是下游概念的前提條件。因此，首先在營銷戰略的基礎上設定必要的服務標準，根據這個標準設計可行的供應鏈，最后還必須要考慮成本的控制。
就是說，后勤保障管理中存在正確的步驟。世界上后勤保障的先進企業也都按該步驟操作的。
例如，計算機制造商DELL，為了設定日本市場的交貨時間，選定了某訂貨中心進行模擬。根據交貨期的不同對銷售額的影響進行實際的測試，找到能夠使銷售額與成本平衡的最佳交貨時間。
以這種營銷戰略確定物流服務水平最佳值的方法，大多數日本企業沒有掌握。就是說營銷與后勤保障并未一體化，或者是后勤保障機能欠缺的情況下進行著物流的運營。
沒有獲得前提條件的物流管理部門，只能無視服務水平的低下削減成本，或者是不顧成本效率的不斷提升服務水平。欠缺方向性的努力，結果是拖經營的后腿。
允許缺貨率也是同樣道理。為了避免缺貨，平時庫存積壓，到了年底為了作好賬目報表卻砍掉本來是必需的庫存。因為庫存與需求變動不同步經營效率當然會惡化。
強化后勤保障
長期以來日本企業漠視后勤管理，原因就是生產力和現場的營業能力存在差異。但因為市場不斷擴大，淘汰緩慢，競爭對手和供應商陣容沒有大的變化。服務水平只要同行之間排列比較就知道了。
但如果市場成熟的話，就很難根據生產力判斷差異。毛利率降低，競爭淘汰的進程加快?？砍渥愕挠唵魏统杀靖偁幜χ蔚暮笄诒Ｕ系闹匾栽龃蟆?/p>
沃爾瑪和DELL，銷售普通商品的同時，依靠強化后勤保障，成功的從競爭對手手中奪取了市場分額。 后勤保障是無形的，它體現在日?，F場業務的方方面面，所以一但拉開差距就很難追趕。優勢也就將長期持續。
只做產品開發和宣傳活動營銷是不成立的。在經濟衰退時慌忙的削減庫存與物流成本之前，日本企業需要返回到后勤保障的原則上。
