對銷售人員進行績效管理的幾個要點
成都大勢管理顧問
大區經理制，作為以大區為中心的銷售運作組織體制，在寶潔、雀巢等歐美大公司銷售系統廣泛推行，近年來，伴隨外企職業經理人的“空降”，為適應所謂“國際化、規范化、專業化”的潮流，國內許多企業正在“蠢蠢欲動”計劃引入大區經理制。
實施大區經理制的企業背景雖然非常迥異，但概括起來有以下共性：
1、大區劃分：大區經理制適用于做全國市場的企業，一般公司設華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個大區中心，每個大區轄3-6個省市辦事處（業務部/分公司）。實務中，西北因消費力有限一般與西南（或華北）大區合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場規模較大往往劃分為獨立大區，如浙江大區轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。
2、管理層級：大區經理處于銷售管理層級的中高層，上向銷售總監匯報，下管轄省區經理。大區經理對下轄省區的銷售額負責，是真正的大區總司令，公司總部的銷售（sales）政策必須通過大區經理層級分解、執行和落實，但大區經理一般不負責市場策劃推廣（marketing）工作。
3、大區預算制：大區經理制的本質特征是銷售預算大區中心制，實施大區經理制企業的前提是公司總部全面實行預算管理制度，有關年度/月度的銷售額計劃、銷售費用預算下達到大區經理一級，在預算計劃內，大區經理在所轄省區內擁有全面的銷售資源（人、財、物）配置權，是名副其實的“封疆大臣”。
4、大區經理主要權職：作為所轄省區的最高銷售長官，有銷量規劃（預估和分解銷售指標），人員配置（增減員，區域調動，晉升，降職和辭退等權限），銷售費用配置等職權，以及作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監督等職責，作為領導者所必須的人員激勵、培訓等職責。
5、大區經理任職特征：多數大區經理從基層業代，省區經理層層晉升上來，但部分外企習慣于外部空降引進。他們多數具有大學及以上學歷；銷售工作經歷5年以上；精力充沛、身體健康、積極向上；溝通能力強；有良好的業績背景；銷售工作經驗豐富；愛好學習；具有管理者和領導者的專業素養。
不必懷疑，大區經理制，在特定的歷史時期內，因為有管理層級分明，銷售權責清晰，管理規范等諸多優點，發揮了較大的作用。
但是，事因時移，過去成功的經驗可能成為發展中的枷鎖，過去可行的管理層級不等于現在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術的高速發展，大區經理制失去了存在的前提條件。
筆者認為，在許多企業，顛覆大區經理制的時機已經來到，沒有實施的企業也不必“拿來主義”盲目引入大區經理制，具體理由如下：
一、銷售管理扁平化趨勢，大區經理制存在的必要性降低
為應對激烈的市場競爭，提高企業運行效能，縮減管理層次，管理扁平化是大勢所趨。銷售管理層級過多至少帶來以下弊端：銷售費用上升（例如，一個大區經理的薪酬及辦公差旅費用幾乎是下級3－6名省區經理相應費用的總和）；信息溝通不暢，多一層級，管理信息就多一層扭曲，“接耳傳話”的游戲是信息傳遞扭曲化的形象例證。
杰克。韋爾奇曾形象的比喻管理層級如穿衣服，多一個管理層級就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時候，人體已經基本與外界的氣溫隔絕，感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰場，信息萬變，銷售系統對外部“氣溫”的感應應該尤為敏感，可是，當企業高層要將決策信息經過四五層才到前方一線銷售人員時；當一線人員的銷售報告，競爭信息經過四五層可能的扭曲最后到達高層決策者時，這種信息的準確性、及時性可想而知。
相應的，扁平化管理有節約管理費用，信息通暢，決策高效，執行力強等優點，已經被通用電器等眾多的大公司所重視，大象也能跳舞，全球范圍的管理扁平化趨勢不可阻擋。在銷售管理的各個層級之中，因為大區經理本身職責的可替代性等因素，此管理層級所發揮的作用已經越來越弱，存在的必要性降低。
二、遠程溝通的便利性與經濟性，銷售管理幅度呈擴大之趨勢
實施大區經理制的一個重要假設前提是：銷售人員分布在全國各地，遠程溝通、指揮、協調、控制非常不便，管理難度遠大于辦公室內管理。但是因為互聯網、移動網絡等通訊技術的快速發展，幾乎100％的銷售人員都配有手機，稍有實力的公司的省區經理一級都配有手提電腦，EMAIL，移動電話，短信，QQ，MSN，公司網站公告等等，遠程溝通的便利性已經大大提高。
近年來，固定電話，移動電話的通話費在不斷降低，通過EMAIL，MSN的溝通又幾乎不花錢，遠程溝通的成本顯然在大幅度降低，經濟性在不斷提高。
為了加強對銷售人員的遠程控制，市場上甚至有專業GSM定位手機軟件公司提供系統服務，管理人員足不出戶，看看電腦屏幕就可即時監控，實現對業務人員定時定點定事的遠程管理。現在，注重遠程控制和過程管理的可口可樂、養生堂公司在部分銷售區域導入了此類遠程信息和監控系統，預計越來越多的公司將采用高科技手段管理銷售人員，相應管理人員的工作量也必然減少。
在傳統管理學理論里，標準的管理幅度是6－8人，顯然大區經理制也遵循了這一原則。但我們必須了解，管理幅度6－8人的經驗總結發生在半世紀前沒有互聯網、沒有移動通訊、連固定電話也沒有普及的年代里。如今通訊技術給社會帶來了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無論是杰克。韋爾奇所直轄的40－50人高管，還是國內許多新興公司銷售總監直轄20－40名省區經理，都順應了信息社會發展的潮流。
另外，越來越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行辦事效率，管理者顯然存在進一步擴大管理幅度的現實可行性。 三、大區經理本身職能可由銷售總監或省區經理所代替
作為高級別的銷售管理人員，大區經理必須有一定水準的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨一無二，不可替代的。事實上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監，大區經理和省區經理這三大管理層級雖然人數眾多，但職責和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區范圍、管理層級和薪酬等方面。
的確，現實中，大區經理與省區經理，都是企業中高層銷售管理人員，許多職責往往可以相互代替。如果大區經理業務能力強，并盡心盡力，管理風格習慣于命令式，則省區經理淪落為高級業務員；相反，如果省區經理能力足夠強，不需要上級太多的管理指導，則大區經理的崗位也往往形同虛設。
在某A公司，雖然多年前就引入大區經理制，但華南、華中等極為重要的大區經理主動被動的變動頻繁，幾乎每半年就一換，到后來干脆大區經理職位長期空缺。最后地區銷售對比數據表明，有無大區經理與業務增長無任何關聯性！
許多銷售人員認為，大區經理是典型的“位高權重責任輕，睡覺睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對業務優秀的省區經理的犒勞，更是基層銷售人員可能長期追求的理想職位。
如果事實真是這樣，這樣的大區經理制有必要存在嗎？
大區經理職責的替代性很強，無論是銷售管理還是團隊建設，幾乎沒有一樣職責不可以被銷售總監或省區經理所代替（見附表）。比如區域銷售規劃工作既可以由銷售總監統一規劃，也可以下放到更貼近市場的省區經理手中，銷售執行工作則由省區經理和業代去操心。
大區經理職責的可替代性：
大區經理的職責 銷售總監可以代替的職責 省區經理可以代替的職責
銷售計劃制定 √ √
銷售預算控制 √ √
下屬團隊領導 √
下屬團隊培訓 √
銷售渠道管理 √ √
重要活動組織開展 √
四、大區經理制不適應深度營銷的潮流
在中國二元制社會里，為搶占近70％農村人口消費市場，開展深度營銷成為營銷業內人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉到縣市、鄉鎮一級，以縣市甚至鄉鎮為基點展開各項營銷工作。
如果繼續實施大區經理制，企業的銷售組織從總部－大區－省區－地區－縣市－鄉鎮常達六級，這樣的組織結構顯然無法適應深度營銷精耕細作，重心下移、快速反應的要求。
許多企業若要實施真正的深度營銷，就應該變革現有的銷售管理體制，取消大區經理制，管理組織重心下移，以省區甚至是地市為銷售管理中心開展運作。
五、大區經理作為封疆大臣占山為王可能引發銷售大振蕩
大區經理無所作為是一種浪費，但太有作為可能更是重大隱患。大區經理乃一方諸侯，在所轄區域內擁有至高的人事權、銷售資源分配、客戶選擇等各項權力，由于區域內的高度集權，極有可能產生裙帶關系、吃拿卡要等內部營銷腐敗現象。
一個大區所占的公司銷售額一般有15％－30％，如果大區經理挾銷量而脅總部，企業總部往往左右為難，處境尷尬。假如總部計劃將大區經理及相關人員一窩端，多年的業務渠道可能短期內分崩瓦解，15％－30％的銷售額或有損失，連CEO都未必擔當得起；如果任其發展，更加養虎為患，以后變動的代價可能更高。
最近幾年，發生在家電、日化、飲料業的一些大區經理及所屬團隊嘩變事件所引發的銷售振蕩，值得管理者深思。
但如果，我們一開始在制度設計上防范隱患，比如放棄大區經理制，總部直轄省區經理，分而治之；銷售預算直接以省甚至是重點地市為單位；多數銷售推廣費用由總部直接掌控；業代及以上層級的銷售人員由總部直接招聘、任免，如此這般，每個省區銷售不到公司總額5％的地方諸侯想獨霸一方的局面就能基本避免。
鑒于銷售管理扁平化之發展趨勢，鑒于遠程溝通更加便捷，溝通成本不斷降低之現實，鑒于大區經理職責的可替代性，鑒于深度營銷之發展潮流，也鑒于大區經理制本身所具有的增加費用，占山為王等弊端，筆者認為，除了企業產品品類眾多，管理事務眾多等特殊企業外，多數已經實施大區經理制的企業應該到了遺棄大區經理制的時候，一些沒有實施大區經理制的國內公司更沒有必要失去自信，盲目跟隨歐美企業所謂的先進管理層級制度。
為順應管理扁平化、深度營銷之潮流，為提高市場反應能力，并考慮企業開源節流，提高效能等多方面因素，在放棄大區經理制的前提之下，對希望做全國市場的企業，筆者建議采用以下銷售管理制度：
·銷售總監下轄全國30－40個省區經理，省區經理直轄20－30名縣市業代或省區經理轄10－20城市經理，城市經理轄10－20名業代（對開展深度營銷的公司而言），即將原有的六級管理層級高度濃縮為三至四級。
·銷售總監及總部職能部門直接將銷售和市場規劃做到省區一級，省區經理負責縣市的營銷規劃、指揮和控制，縣市業代基本以銷售執行為主。
·銷售總監或相應職能部門任命2－3個特別助理之類的職務，負督察之職（類似政府的紀檢部門），省區經理也可配1－2名助理協助日常管理。
現實中，國內許多銷售組織運作相對高效的公司如娃哈哈、貝因美等均不實施大區經理制，由銷售總監或總經理直轄管理（計劃、指揮、協調）30－40個省區經理，同時配以若干個督察崗位承擔業務調查和監督之責任，個人認為這種類型的銷售組織既兼有銷售管理的全部職能（計劃、指揮、協調、控制等），又有管理層級少，總部控制力強，信息傳遞準確快速，執行力強，費用低等諸多優點，類似的企業不妨可以借鑒一下。
實施大區經理制的企業背景雖然非常迥異，但概括起來有以下共性：
1、大區劃分：大區經理制適用于做全國市場的企業，一般公司設華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個大區中心，每個大區轄3-6個省市辦事處（業務部/分公司）。實務中，西北因消費力有限一般與西南（或華北）大區合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場規模較大往往劃分為獨立大區，如浙江大區轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。
2、管理層級：大區經理處于銷售管理層級的中高層，上向銷售總監匯報，下管轄省區經理。大區經理對下轄省區的銷售額負責，是真正的大區總司令，公司總部的銷售（sales）政策必須通過大區經理層級分解、執行和落實，但大區經理一般不負責市場策劃推廣（marketing）工作。
3、大區預算制：大區經理制的本質特征是銷售預算大區中心制，實施大區經理制企業的前提是公司總部全面實行預算管理制度，有關年度/月度的銷售額計劃、銷售費用預算下達到大區經理一級，在預算計劃內，大區經理在所轄省區內擁有全面的銷售資源（人、財、物）配置權，是名副其實的“封疆大臣”。
4、大區經理主要權職：作為所轄省區的最高銷售長官，有銷量規劃（預估和分解銷售指標），人員配置（增減員，區域調動，晉升，降職和辭退等權限），銷售費用配置等職權，以及作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監督等職責，作為領導者所必須的人員激勵、培訓等職責。
5、大區經理任職特征：多數大區經理從基層業代，省區經理層層晉升上來，但部分外企習慣于外部空降引進。他們多數具有大學及以上學歷；銷售工作經歷5年以上；精力充沛、身體健康、積極向上；溝通能力強；有良好的業績背景；銷售工作經驗豐富；愛好學習；具有管理者和領導者的專業素養。
不必懷疑，大區經理制，在特定的歷史時期內，因為有管理層級分明，銷售權責清晰，管理規范等諸多優點，發揮了較大的作用。
但是，事因時移，過去成功的經驗可能成為發展中的枷鎖，過去可行的管理層級不等于現在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術的高速發展，大區經理制失去了存在的前提條件。
筆者認為，在許多企業，顛覆大區經理制的時機已經來到，沒有實施的企業也不必“拿來主義”盲目引入大區經理制，具體理由如下：
一、銷售管理扁平化趨勢，大區經理制存在的必要性降低
為應對激烈的市場競爭，提高企業運行效能，縮減管理層次，管理扁平化是大勢所趨。銷售管理層級過多至少帶來以下弊端：銷售費用上升（例如，一個大區經理的薪酬及辦公差旅費用幾乎是下級3－6名省區經理相應費用的總和）；信息溝通不暢，多一層級，管理信息就多一層扭曲，“接耳傳話”的游戲是信息傳遞扭曲化的形象例證。
杰克。韋爾奇曾形象的比喻管理層級如穿衣服，多一個管理層級就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時候，人體已經基本與外界的氣溫隔絕，感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰場，信息萬變，銷售系統對外部“氣溫”的感應應該尤為敏感，可是，當企業高層要將決策信息經過四五層才到前方一線銷售人員時；當一線人員的銷售報告，競爭信息經過四五層可能的扭曲最后到達高層決策者時，這種信息的準確性、及時性可想而知。
相應的，扁平化管理有節約管理費用，信息通暢，決策高效，執行力強等優點，已經被通用電器等眾多的大公司所重視，大象也能跳舞，全球范圍的管理扁平化趨勢不可阻擋。在銷售管理的各個層級之中，因為大區經理本身職責的可替代性等因素，此管理層級所發揮的作用已經越來越弱，存在的必要性降低。
二、遠程溝通的便利性與經濟性，銷售管理幅度呈擴大之趨勢
實施大區經理制的一個重要假設前提是：銷售人員分布在全國各地，遠程溝通、指揮、協調、控制非常不便，管理難度遠大于辦公室內管理。但是因為互聯網、移動網絡等通訊技術的快速發展，幾乎100％的銷售人員都配有手機，稍有實力的公司的省區經理一級都配有手提電腦，EMAIL，移動電話，短信，QQ，MSN，公司網站公告等等，遠程溝通的便利性已經大大提高。
近年來，固定電話，移動電話的通話費在不斷降低，通過EMAIL，MSN的溝通又幾乎不花錢，遠程溝通的成本顯然在大幅度降低，經濟性在不斷提高。
為了加強對銷售人員的遠程控制，市場上甚至有專業GSM定位手機軟件公司提供系統服務，管理人員足不出戶，看看電腦屏幕就可即時監控，實現對業務人員定時定點定事的遠程管理。現在，注重遠程控制和過程管理的可口可樂、養生堂公司在部分銷售區域導入了此類遠程信息和監控系統，預計越來越多的公司將采用高科技手段管理銷售人員，相應管理人員的工作量也必然減少。
在傳統管理學理論里，標準的管理幅度是6－8人，顯然大區經理制也遵循了這一原則。但我們必須了解，管理幅度6－8人的經驗總結發生在半世紀前沒有互聯網、沒有移動通訊、連固定電話也沒有普及的年代里。如今通訊技術給社會帶來了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無論是杰克。韋爾奇所直轄的40－50人高管，還是國內許多新興公司銷售總監直轄20－40名省區經理，都順應了信息社會發展的潮流。
另外，越來越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行辦事效率，管理者顯然存在進一步擴大管理幅度的現實可行性。 三、大區經理本身職能可由銷售總監或省區經理所代替
作為高級別的銷售管理人員，大區經理必須有一定水準的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨一無二，不可替代的。事實上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監，大區經理和省區經理這三大管理層級雖然人數眾多，但職責和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區范圍、管理層級和薪酬等方面。
的確，現實中，大區經理與省區經理，都是企業中高層銷售管理人員，許多職責往往可以相互代替。如果大區經理業務能力強，并盡心盡力，管理風格習慣于命令式，則省區經理淪落為高級業務員；相反，如果省區經理能力足夠強，不需要上級太多的管理指導，則大區經理的崗位也往往形同虛設。
在某A公司，雖然多年前就引入大區經理制，但華南、華中等極為重要的大區經理主動被動的變動頻繁，幾乎每半年就一換，到后來干脆大區經理職位長期空缺。最后地區銷售對比數據表明，有無大區經理與業務增長無任何關聯性！
許多銷售人員認為，大區經理是典型的“位高權重責任輕，睡覺睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對業務優秀的省區經理的犒勞，更是基層銷售人員可能長期追求的理想職位。
如果事實真是這樣，這樣的大區經理制有必要存在嗎？
大區經理職責的替代性很強，無論是銷售管理還是團隊建設，幾乎沒有一樣職責不可以被銷售總監或省區經理所代替（見附表）。比如區域銷售規劃工作既可以由銷售總監統一規劃，也可以下放到更貼近市場的省區經理手中，銷售執行工作則由省區經理和業代去操心。
大區經理職責的可替代性：
大區經理的職責 銷售總監可以代替的職責 省區經理可以代替的職責
銷售計劃制定 √ √
銷售預算控制 √ √
下屬團隊領導 √
下屬團隊培訓 √
銷售渠道管理 √ √
重要活動組織開展 √
四、大區經理制不適應深度營銷的潮流
在中國二元制社會里，為搶占近70％農村人口消費市場，開展深度營銷成為營銷業內人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉到縣市、鄉鎮一級，以縣市甚至鄉鎮為基點展開各項營銷工作。
如果繼續實施大區經理制，企業的銷售組織從總部－大區－省區－地區－縣市－鄉鎮常達六級，這樣的組織結構顯然無法適應深度營銷精耕細作，重心下移、快速反應的要求。
許多企業若要實施真正的深度營銷，就應該變革現有的銷售管理體制，取消大區經理制，管理組織重心下移，以省區甚至是地市為銷售管理中心開展運作。
五、大區經理作為封疆大臣占山為王可能引發銷售大振蕩
大區經理無所作為是一種浪費，但太有作為可能更是重大隱患。大區經理乃一方諸侯，在所轄區域內擁有至高的人事權、銷售資源分配、客戶選擇等各項權力，由于區域內的高度集權，極有可能產生裙帶關系、吃拿卡要等內部營銷腐敗現象。
一個大區所占的公司銷售額一般有15％－30％，如果大區經理挾銷量而脅總部，企業總部往往左右為難，處境尷尬。假如總部計劃將大區經理及相關人員一窩端，多年的業務渠道可能短期內分崩瓦解，15％－30％的銷售額或有損失，連CEO都未必擔當得起；如果任其發展，更加養虎為患，以后變動的代價可能更高。
最近幾年，發生在家電、日化、飲料業的一些大區經理及所屬團隊嘩變事件所引發的銷售振蕩，值得管理者深思。
但如果，我們一開始在制度設計上防范隱患，比如放棄大區經理制，總部直轄省區經理，分而治之；銷售預算直接以省甚至是重點地市為單位；多數銷售推廣費用由總部直接掌控；業代及以上層級的銷售人員由總部直接招聘、任免，如此這般，每個省區銷售不到公司總額5％的地方諸侯想獨霸一方的局面就能基本避免。
鑒于銷售管理扁平化之發展趨勢，鑒于遠程溝通更加便捷，溝通成本不斷降低之現實，鑒于大區經理職責的可替代性，鑒于深度營銷之發展潮流，也鑒于大區經理制本身所具有的增加費用，占山為王等弊端，筆者認為，除了企業產品品類眾多，管理事務眾多等特殊企業外，多數已經實施大區經理制的企業應該到了遺棄大區經理制的時候，一些沒有實施大區經理制的國內公司更沒有必要失去自信，盲目跟隨歐美企業所謂的先進管理層級制度。
為順應管理扁平化、深度營銷之潮流，為提高市場反應能力，并考慮企業開源節流，提高效能等多方面因素，在放棄大區經理制的前提之下，對希望做全國市場的企業，筆者建議采用以下銷售管理制度：
·銷售總監下轄全國30－40個省區經理，省區經理直轄20－30名縣市業代或省區經理轄10－20城市經理，城市經理轄10－20名業代（對開展深度營銷的公司而言），即將原有的六級管理層級高度濃縮為三至四級。
·銷售總監及總部職能部門直接將銷售和市場規劃做到省區一級，省區經理負責縣市的營銷規劃、指揮和控制，縣市業代基本以銷售執行為主。
·銷售總監或相應職能部門任命2－3個特別助理之類的職務，負督察之職（類似政府的紀檢部門），省區經理也可配1－2名助理協助日常管理。
現實中，國內許多銷售組織運作相對高效的公司如娃哈哈、貝因美等均不實施大區經理制，由銷售總監或總經理直轄管理（計劃、指揮、協調）30－40個省區經理，同時配以若干個督察崗位承擔業務調查和監督之責任，個人認為這種類型的銷售組織既兼有銷售管理的全部職能（計劃、指揮、協調、控制等），又有管理層級少，總部控制力強，信息傳遞準確快速，執行力強，費用低等諸多優點，類似的企業不妨可以借鑒一下。
