渠道變革的必由之路
成都大勢管理顧問
盡管體驗式營銷時代已經來臨，但那只說明“體驗”成為了營銷活動的主旋律。但作為經過西方百年營銷實踐的4P之一的“渠道”，依然是企業開展市場營銷活動的基礎。西方經典營銷理論這樣定義營銷渠道：“營銷渠道就是指某種貨物或勞務從生產者（制造商）向消費者（用戶）轉移時取得這種貨物或勞務的所有權的所有組織和/或個人。” 渠道一詞在漢語的解釋中通常指水渠、溝渠，是水流的通道。
營銷渠道是產品制造者和產品消費者之間的橋梁和紐帶，倘若沒有這個環節，銷售就無從談起，所以營銷渠道的存在是市場營銷活動的必要條件。從這一點上講，足顯其在企業營銷活動中的重要性。因此，我認為無論市場營銷日后發展到到什么水平，作為市場營銷基礎的營銷渠道都將依然在企業市場營銷活動中扮演著舉足輕重的角色。
就當“直控終端”、“終端制勝”的營銷觀點開始在中國營銷界和企業界四處蔓延的時候，我卻在考慮本土企業的營銷渠道設計問題。“是不是在中國市場營銷發展的現階段，我們所有的企業都可以也必須要按“終端制勝”的思路去設計企業的營銷渠道？”這是我對本土企業營銷渠道設計問題思考的起點。
我認為不盡然。但在這種觀念的引導下，這兩年企業開展決勝終端的營銷行為似乎有越演越烈之勢，有的企業甚至將決勝終端奉為圣經。我認為，任何事情過火了都不是一種好現象，但有時候中國人喜歡跟風和看熱鬧，這一點不可否認！有的企業甚至直接取消經銷制，改為直營。如同我接觸的一家成立不久的食品生產企業，才剛剛開始營銷運作沒多久，就跟我說要搞直營，還要在每個地級市設置城市經理，配縣級業代，說要實現一次渠道變革的歷史性跳躍！我當時就直接告訴他，這種渠道設計肯定要出問題。
這就如同當所有的企業都認為賣涼茶掙錢，都來賣涼茶，賣涼茶就已經不掙錢了。薄利是競爭導致的必然結果。相同道理，當我們所有的企業都將終端制勝奉為圣經，都將大部分的資源投入到終端上，甚至都開展直營，那么，終端制勝和直營在你的營銷體系中就不具備優勢了，因為別人也都做到了。
從“終端制勝”的蔓延，其實可以看到中國營銷界的一種現象。就如同“價格戰”、“促銷戰”、“深度分銷”一般。我認為作為企業要正確看待在營銷發展不同階段的這種現象。當一個行業的營銷焦點發展到一定程度的時候，必然會出現新的營銷焦點，這是營銷周期運作的規律，就如同股市震蕩周期中的熱點一樣。同時行業中企業的響應度會造成這種現象影響面積和深度的擴大，最終成為一個營銷階段活動的主題。作為企業要正確看待這種現象。
任何事情我們都需要結合外部環境和自身的狀況，一味的從眾不一定是好事，還可能會亂了自己的陣腳。如何在企業發展的不同階段，實現營銷要素的一致性匹配，才是企業營銷管理的要義。就如同我們在考慮企業的渠道設計時，我們首先考慮的不是別人是怎么做的，而是要考慮企業現階段需要什么樣的渠道模式來支持，什么樣的渠道設計是符合企業現階段市場營銷需要的。
在本土企業中，在總部設立渠道管理部的企業不多，大多數是包含在市場部職能范圍內。從這一點上說，企業對營銷渠道重視的不夠。這也是當“渠道為王”的營銷觀點出現時，很多企業惶恐的原因之一。
我想通過一個我服務過企業的真實案例，來揭示本土民營快速消費品企業渠道變革的基本規律。因為只有我們把握了規律，認識到了事物的本質，無論怎么變，我們起碼不會偏離正確的方向。
這是一家為數不多的單獨設立渠道管理部的本土民營企業。公司成立于2000年，主業是食品生產和銷售，屬于快速消費品企業。
企業剛成立之初，強勢品牌已經出現，全國大大小小的競爭企業也有上千家。在這種情況下，企業的營銷渠道如何去設計，當時企業渠道管理者認為如何將產品迅速、順利的下到渠道，讓消費者在貨架上能看得到，是企業渠道建設的關鍵。當時產品沒有知名度、企業資金有限，人員隊伍參差不齊，產品是否會被消費者接受還不確定。于是在這種情況下，公司采取的渠道設計思路是：建立大經銷制。以市經銷為主，當然，如果大經銷商有實力，也可以做省經銷。由省經銷和市經銷通過網絡自然分銷到二批、三批，再由二批、三批將產品分銷到終端。就這樣由于產品品質過硬，在幾個試點市場成功啟動后，全國很多經銷商主動打電話要做經銷。因為當時行業正處在高速發展期，經營產品的利潤相當豐厚。于是生產出來的產品被迅速分流下去，全國性的網絡逐步建立。這種大經銷制的營銷渠道模式一直沿用到2002年。
隨著行業帶來的豐厚利潤，新企業不斷加入，老企業安穩的日子已經被打破，行業的競爭開始加劇。通過當初對機會的把握和前兩年的高速發展，公司已經成為了行業中的一匹黑馬，品牌知名度進入前5名，企業實力進一步增強，銷售隊伍逐漸穩定，通過市場驗證，產品很受消費者的歡迎。同時通過2年的大經銷制的運作，市場經銷客戶基本穩定，省級、市級網絡基本健全，但也存在一個問題，就是縣級和鄉鎮很難覆蓋到，就連市區也存在一些盲點。針對這種情況，在2003年的年會上，公司決定對渠道模式進行調整，提出要開展深度分銷的渠道設計思路：當時對深度分銷的定義是，加大渠道滲透的深度，讓業務人員輔助經銷商重點建立市區分銷商和縣級分銷商，提高產品的覆蓋率。就這樣分銷商陸續建立，提高了產品在縣級城市、鄉鎮的覆蓋率。在隨后的2004年，深度分銷進一步強化，第一，重要的分銷商開始直接由廠家控制。第二，渠道繼續下沉，重點開發鄉鎮分銷商。截止到2004年年底，企業實現銷售額3。5億元。
經過2003年到2004年的網絡深度覆蓋。公司已經躋身行業前三甲，品牌知名度家喻戶曉，企業實力進一步增強、市場需求更加穩定。2005年公司在渠道設計上提出了直控終端的新思路：具體為成熟中心城市建立分公司全面直營，成熟地級市建立辦事處采取半直營（就是廠家開發、維護客戶，經銷商只負責配送）。在公司的要求下，分公司、辦事處陸續建立，公司也加大對終端的投入，2006年公司實現銷售額4。5個億，預計今年的銷售額將達到8個億。
從以上案例我們可以看出，企業渠道設計和發展的常規軌跡。我認為從大經銷到深度分銷再到直控終端，這是本土快速消費品企業渠道變革的必由之路。這也是我要揭示的核心規律。為什么這么說？
首先我們來看一下，企業渠道變革的三個階段的主要形式：
第一個階段：大經銷階段。
在這個階段，企業建立大經銷制主要的形式有：（1）直接設立省級經銷商；（2）直接設立地級市經銷商；（3）直接設立地級經銷商、縣級經銷商。
首先，在全國市場，以上的形式可能混合存在。同時隨著經銷制的推進，經銷的區域會越來越?。◤氖〗涗N到市經銷再到縣經銷），細分到一定程度，單個客戶的月最低產生的銷量決定了從經銷商向分銷商的轉變。
第二個階段：深度分銷階段
在這個階段，企業建立深度分銷制主要的形式有：（1）設立市級經銷商，廠家協助市級經銷商開發市區、縣城、鄉鎮分銷商。分銷商的銷量列入經銷商銷量；（2）設立市級經銷商，廠家直接開發縣城和鄉鎮分銷商，銷量列入廠家；（3）設立市級經銷商，協助開發市區分銷商，廠家直接開發縣城和鄉鎮分銷商，銷量列入廠家；
隨著深度分銷的深入，經銷權的細化（市經銷到市區經銷、市區區域經銷、縣經銷再到鄉鎮經銷）和對分銷商的直接控制（從市區分銷到縣分銷再到鄉鎮分銷）會逐步增強。
第三階段：直控終端階段。
在這個階段，企業建立直控終端制主要的形式有：（1）建立辦事處，組建市區直銷隊伍，市區廠家直接控制終端，設立經銷商或分銷商配送?？h鄉鎮設立分銷商，由市區經銷商或分銷商配送；（2）廠家設立倉庫，直接供貨到終端，在縣鄉鎮設立分銷商，直接供貨；（3）廠家直接控制KA店，由經銷商配送，協助經銷商開發市區、縣鄉鎮分銷，分銷銷量屬于經銷商。
營銷渠道是產品制造者和產品消費者之間的橋梁和紐帶，倘若沒有這個環節，銷售就無從談起，所以營銷渠道的存在是市場營銷活動的必要條件。從這一點上講，足顯其在企業營銷活動中的重要性。因此，我認為無論市場營銷日后發展到到什么水平，作為市場營銷基礎的營銷渠道都將依然在企業市場營銷活動中扮演著舉足輕重的角色。
就當“直控終端”、“終端制勝”的營銷觀點開始在中國營銷界和企業界四處蔓延的時候，我卻在考慮本土企業的營銷渠道設計問題。“是不是在中國市場營銷發展的現階段，我們所有的企業都可以也必須要按“終端制勝”的思路去設計企業的營銷渠道？”這是我對本土企業營銷渠道設計問題思考的起點。
我認為不盡然。但在這種觀念的引導下，這兩年企業開展決勝終端的營銷行為似乎有越演越烈之勢，有的企業甚至將決勝終端奉為圣經。我認為，任何事情過火了都不是一種好現象，但有時候中國人喜歡跟風和看熱鬧，這一點不可否認！有的企業甚至直接取消經銷制，改為直營。如同我接觸的一家成立不久的食品生產企業，才剛剛開始營銷運作沒多久，就跟我說要搞直營，還要在每個地級市設置城市經理，配縣級業代，說要實現一次渠道變革的歷史性跳躍！我當時就直接告訴他，這種渠道設計肯定要出問題。
這就如同當所有的企業都認為賣涼茶掙錢，都來賣涼茶，賣涼茶就已經不掙錢了。薄利是競爭導致的必然結果。相同道理，當我們所有的企業都將終端制勝奉為圣經，都將大部分的資源投入到終端上，甚至都開展直營，那么，終端制勝和直營在你的營銷體系中就不具備優勢了，因為別人也都做到了。
從“終端制勝”的蔓延，其實可以看到中國營銷界的一種現象。就如同“價格戰”、“促銷戰”、“深度分銷”一般。我認為作為企業要正確看待在營銷發展不同階段的這種現象。當一個行業的營銷焦點發展到一定程度的時候，必然會出現新的營銷焦點，這是營銷周期運作的規律，就如同股市震蕩周期中的熱點一樣。同時行業中企業的響應度會造成這種現象影響面積和深度的擴大，最終成為一個營銷階段活動的主題。作為企業要正確看待這種現象。
任何事情我們都需要結合外部環境和自身的狀況，一味的從眾不一定是好事，還可能會亂了自己的陣腳。如何在企業發展的不同階段，實現營銷要素的一致性匹配，才是企業營銷管理的要義。就如同我們在考慮企業的渠道設計時，我們首先考慮的不是別人是怎么做的，而是要考慮企業現階段需要什么樣的渠道模式來支持，什么樣的渠道設計是符合企業現階段市場營銷需要的。
在本土企業中，在總部設立渠道管理部的企業不多，大多數是包含在市場部職能范圍內。從這一點上說，企業對營銷渠道重視的不夠。這也是當“渠道為王”的營銷觀點出現時，很多企業惶恐的原因之一。
我想通過一個我服務過企業的真實案例，來揭示本土民營快速消費品企業渠道變革的基本規律。因為只有我們把握了規律，認識到了事物的本質，無論怎么變，我們起碼不會偏離正確的方向。
這是一家為數不多的單獨設立渠道管理部的本土民營企業。公司成立于2000年，主業是食品生產和銷售，屬于快速消費品企業。
企業剛成立之初，強勢品牌已經出現，全國大大小小的競爭企業也有上千家。在這種情況下，企業的營銷渠道如何去設計，當時企業渠道管理者認為如何將產品迅速、順利的下到渠道，讓消費者在貨架上能看得到，是企業渠道建設的關鍵。當時產品沒有知名度、企業資金有限，人員隊伍參差不齊，產品是否會被消費者接受還不確定。于是在這種情況下，公司采取的渠道設計思路是：建立大經銷制。以市經銷為主，當然，如果大經銷商有實力，也可以做省經銷。由省經銷和市經銷通過網絡自然分銷到二批、三批，再由二批、三批將產品分銷到終端。就這樣由于產品品質過硬，在幾個試點市場成功啟動后，全國很多經銷商主動打電話要做經銷。因為當時行業正處在高速發展期，經營產品的利潤相當豐厚。于是生產出來的產品被迅速分流下去，全國性的網絡逐步建立。這種大經銷制的營銷渠道模式一直沿用到2002年。
隨著行業帶來的豐厚利潤，新企業不斷加入，老企業安穩的日子已經被打破，行業的競爭開始加劇。通過當初對機會的把握和前兩年的高速發展，公司已經成為了行業中的一匹黑馬，品牌知名度進入前5名，企業實力進一步增強，銷售隊伍逐漸穩定，通過市場驗證，產品很受消費者的歡迎。同時通過2年的大經銷制的運作，市場經銷客戶基本穩定，省級、市級網絡基本健全，但也存在一個問題，就是縣級和鄉鎮很難覆蓋到，就連市區也存在一些盲點。針對這種情況，在2003年的年會上，公司決定對渠道模式進行調整，提出要開展深度分銷的渠道設計思路：當時對深度分銷的定義是，加大渠道滲透的深度，讓業務人員輔助經銷商重點建立市區分銷商和縣級分銷商，提高產品的覆蓋率。就這樣分銷商陸續建立，提高了產品在縣級城市、鄉鎮的覆蓋率。在隨后的2004年，深度分銷進一步強化，第一，重要的分銷商開始直接由廠家控制。第二，渠道繼續下沉，重點開發鄉鎮分銷商。截止到2004年年底，企業實現銷售額3。5億元。
經過2003年到2004年的網絡深度覆蓋。公司已經躋身行業前三甲，品牌知名度家喻戶曉，企業實力進一步增強、市場需求更加穩定。2005年公司在渠道設計上提出了直控終端的新思路：具體為成熟中心城市建立分公司全面直營，成熟地級市建立辦事處采取半直營（就是廠家開發、維護客戶，經銷商只負責配送）。在公司的要求下，分公司、辦事處陸續建立，公司也加大對終端的投入，2006年公司實現銷售額4。5個億，預計今年的銷售額將達到8個億。
從以上案例我們可以看出，企業渠道設計和發展的常規軌跡。我認為從大經銷到深度分銷再到直控終端，這是本土快速消費品企業渠道變革的必由之路。這也是我要揭示的核心規律。為什么這么說？
首先我們來看一下，企業渠道變革的三個階段的主要形式：
第一個階段：大經銷階段。
在這個階段，企業建立大經銷制主要的形式有：（1）直接設立省級經銷商；（2）直接設立地級市經銷商；（3）直接設立地級經銷商、縣級經銷商。
首先，在全國市場，以上的形式可能混合存在。同時隨著經銷制的推進，經銷的區域會越來越?。◤氖〗涗N到市經銷再到縣經銷），細分到一定程度，單個客戶的月最低產生的銷量決定了從經銷商向分銷商的轉變。
第二個階段：深度分銷階段
在這個階段，企業建立深度分銷制主要的形式有：（1）設立市級經銷商，廠家協助市級經銷商開發市區、縣城、鄉鎮分銷商。分銷商的銷量列入經銷商銷量；（2）設立市級經銷商，廠家直接開發縣城和鄉鎮分銷商，銷量列入廠家；（3）設立市級經銷商，協助開發市區分銷商，廠家直接開發縣城和鄉鎮分銷商，銷量列入廠家；
隨著深度分銷的深入，經銷權的細化（市經銷到市區經銷、市區區域經銷、縣經銷再到鄉鎮經銷）和對分銷商的直接控制（從市區分銷到縣分銷再到鄉鎮分銷）會逐步增強。
第三階段：直控終端階段。
在這個階段，企業建立直控終端制主要的形式有：（1）建立辦事處，組建市區直銷隊伍，市區廠家直接控制終端，設立經銷商或分銷商配送?？h鄉鎮設立分銷商，由市區經銷商或分銷商配送；（2）廠家設立倉庫，直接供貨到終端，在縣鄉鎮設立分銷商，直接供貨；（3）廠家直接控制KA店，由經銷商配送，協助經銷商開發市區、縣鄉鎮分銷，分銷銷量屬于經銷商。
