差異化管理知識員工
成都大勢管理顧問
知識經濟時代的競爭是人才的競爭，是知識的載體——知識型員工的競爭。知識型員工是個特別的群體，是一類很難“管”的員工，他們不同于普通員工，他們有其自身的特點，有自己的專業技能，有自己的主見，稍有不滿意就可能跳槽。因此如何對知識型員工進行管理，如何充分地調動他們的積極性，是知識型企業成敗的關鍵因素。面對有特殊管理需要的知識型員工，企業做好準備了嗎？
彼得？德魯克認為，知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國內學者王興成、盧繼傳、徐耀宗認為知識型員工是指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業（或組織） 帶來知識資本增值，僅以此為職業的人員。知識型員工具有以下幾個特點：第一，知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感；第二，他們的忠誠度更多的是針對自己的專業而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函數，他們能夠加入某企業是根據自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒有達到他們的期望值，他們就有可能另謀出路；第三，為了和專業的發展現狀保持一致， 他們需要經常更新知識，他們對專業的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時， 每周工作5天；第四，他們一般都有較高的報酬， 希望在工作中有更大的自由度和決定權，同時也看重支持。
AMT咨詢認為，知識型員工是掌握知識并且可以利用知識創造財富或者可以使知識增殖的工作人員，他們具有比較高的獨立自主性同時也要求更大的空間，用來確保他們可以發揮自己的專業特長。他們需要更靈活自由的工作環境，他們有個性化的工作方式，企業要接納他們的這種方式。他們需要物質激勵，但是對他們而言，精神激勵也同樣非常重要。
傳統管理遭遇挑戰
未來知識型員工的人數將不斷增加，最終將發展成為企業員工隊伍中的主力軍。如何有效管理知識型員工成為企業管理者必須要解決的課題。但是，傳統的管理方式明顯表現出不適應知識型員工的特點和需要，無法最大限度地挖掘知識型員工的積極性、主動性和創造性。知識型員工隊伍地發展壯大對傳統管理提出了嚴峻的挑戰。
觀念挑戰：事業伙伴還是上級下屬？
傳統的管理中，企業管理者將員工視為下屬，員工的工作必須圍繞企業的戰略、目標和要求，員工的個人要求也要從屬于企業的發展要求。傳統管理的主要內容是如何設定企業的目標，然后將目標層層分解，再由不同層次部門的員工來承擔不同的任務。但是，知識型員工要求把自己和企業的關系從過去的上下級關系、從屬關系轉變為平等的交換關系，即員工為企業創造財富，企業為員工提供報酬和職業發展空間。知識型員工普遍表現為對企業的忠誠度低，而更忠誠于自己的專業和職業。知識型員工希望有自由的空間和平等的文化，如果企業不能真正地尊重知識型員工，它就不可能挽留員工的心。
管理挑戰：是監督控制還是充分授權？
知識型員工為何難以管理？其中一個重要的原因是知識型員工的主要工作方式是思維活動，是無形的勞動。傳統管理中對員工的主要管理方式是嚴格的監督和控制，但是監督控制無法管理無形的勞動。曾有一幅漫畫形象地刻畫了管理者地尷尬處境：一位產品研發經理在自己的辦公室陷入沉思。總經理說：“誰知道這家伙是在考慮新產品研發還是在回味昨天晚上的歐錦賽？”對于常規的工作，管理人員可以通過確定標準，提出明確的目標來管理員工的績效，而對于知識型員工，這些管理方式就不適用了。知識型員工要求有更多的自主權，要求有更多的決策權，但是傳統管理將權力集中于高層管理者手中。
文化挑戰：是以事為本還是以人為本？
傳統管理中，企業管理人員更強調制度的作用，強調組織結構的設計，要求企業的人員適應企業的組織結構，是一種以事為本的文化。這種文化的優點：穩定性好，管理人員對企業有很高的控制能力。但是，過于強調規范和制度，管得過嚴，不利于員工創造性的發揮是這種文化的最大缺陷。知識型員工的特點是主動性強，追求自我發展，要求以人為本的管理文化。以人為本的企業文化是從人的個性和需求出發，重新設計組織，使企業的組織結構、管理制度和考核體系能夠滿足企業人員的發展需要和要求的文化。為了滿足知識型員工對于工作自主性的要求，眾多軟件開發公司已經實行彈性工作制，不要求員工每天九點鐘準時上班，而是改為自己決定上下班時間，只要每天保證7個小時的總工作時間就可以。在這種制度的安排下，有的軟件人員可以下午4點上班，一直工作到午夜。美國著名的3M公司，為了保護知識型員工的創造性，推行了著名的“15％”原則，即員工可以拿出工作時間的15％，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發揮，根據興趣和直覺從事產品開發，收到非常好的效果，3M每年都有超過200項的新產品推向市場。
戰略價值VS資產專用
傳統的管理方式已無法滿足知識型員工的管理要求。按照傳統的管理方式，企業無法給予知識型員工足夠的發展空間和良好的組織環境，也無法實現與知識型員工的共同成長。這樣的管理方式必然使企業無法挽留對其競爭優勢有重要影響的核心員工，從而給企業的發展造成損失。知識型員工隊伍的不斷擴大，客觀上要求企業改變傳統的管理方式，以新的管理方法應對知識型員工的管理要求。
但顯然，知識型員工的腦力勞動對于企業而言，其重要性程度是不一樣的。為了更好地對知識型員工進行管理，有必要對其進行分類，針對不同類型地知識型員工采取不同地管理方法。
知識型員工可以通過兩個維度進行區分，一個維度是戰略價值性；另一個維度就是資產專用性，兩者相結合構成了不同類型的知識員工。
－戰略價值性。知識型員工擁有的人力資本在實現企業的目標過程中的重要性是不一樣的。它主要反映員工所擁有的知識和技能，對于企業是否是獨一無二、不可替代。如果尋找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，說明這類知識型員工的知識和技能對于這個企業而言就具有很高的戰略價值。同時，這種價值還應該體現在與知識型員工的雇傭成本，包括招聘、培訓、薪酬福利等方面的支出相比較所反映出來的價值，是一種相對價值。
－資產專用性。這主要指知識員工所擁有的知識和技能對于特定企業、特定崗位的專用程度。如果某項知識或技能一旦挪作它用，其價值大大受損，或者不具有流動性，根本無法轉移。那么這類知識或技能就具有很高的專用性；相反，如果很容易轉做他用，而其價值受損不大，則這類知識或技能的專用性程度就較低，如通用性資產。
因此，根據知識型員工戰略價值性的大小和專用性程度的高低，可以把知識型員工分為以下4個類型：
－核心型知識員工。戰略價值大，同時其人力資本高度專用的知識員工。他們所擁有的知識和能力對于企業的生存與發展而言非常重要，是企業的關鍵性資源，給企業所帶來的戰略性收益遠遠超出雇傭成本。同時該類知識員工的人力資本是高度專用的。
－周圍型知識員工。這類員工所擁有的知識和技能對于企業而言比較重要，具有較高的戰略價值，但是相對于核心型員工，其人力資本的專用性程度低，很容易轉作它用。因此一般對這類員工主要注重短期的高價值性，為企業帶來穩定的現金流。
－邊緣型知識員工。這類員工擁有的知識和技能比較普通，其人力資本不具有專用性特點，對企業價值性也不大。這類員工之所以存在要么是因為不善于學習，跟不上企業發展的需要，新知識積累過程較慢；要么是企業重大戰略轉型之后，導致原來戰略價值大的知識或技能被動貶值。
－盟友型知識員工。這類員工擁有的知識和技能專用性程度比較高，但暫時無法直接為企業創造客戶價值，即戰略價值性不大，主要指從事基礎研究的科研人員。其周期長、成本高、風險大以及短期收益不明顯等特點決定了企業為了減少風險，降低費用，提高成功幾率，傾向于與其他企業或者專業科研機構合作，形成一種全新的雇傭模式。
量身打造管理策略
根據知識型員工的自身特點和之前對知識型員工的分類，我們可以針對不同類型的員工，采取差異化的管理模式，更好地管理知識型員工。
對于核心型知識員工，需要構建心理契約管理模式。核心型知識員工的人力資本戰略價值高，但專用性也極強，具有較差的流動性。在管理這類知識員工時，企業要不斷提供創新的動態知識以及良好的持續學習環境來提高員工持續地進行人力資本投資，培育企業的核心競爭力。
對這類知識型員工的激勵，不能僅局限于工資和福利，能否為員工創造出廣闊的職業發展空間是能夠留住人才、發揮人才最大潛能的關鍵。現在很多成長性企業的老板非常頭疼的是為什么自己企業的骨干紛紛自立門戶。而這個問題的癥結就是這些企業無法給員工的發展提供更大的舞臺。要建立利于員工不斷學習的內部選拔、提升機制。通過有計劃的有目的的在職培訓鼓勵員工持續地進行人力資本投資，制定詳細的員工職業生崖規劃，為員工的不斷激發潛能和個人成長提供良好的空間。
對應周圍型知識員工主要采取任務導向的管理體系，注重員工的現有工作績效。企業更多的為這類員工提供便利、寬松的工作環境，采取科學的績效考評方法，提供有競爭力的薪酬福利制度。
周圍型知識員工其通用性的人力資本決定了他們對組織忠誠度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會轉向其他企業。企業與這類員工是一種典型的現期交易行為。由于外部市場存在著這類知識和技能，企業可以通過外部招聘的方式雇傭到合適的員工。而員工在提供高價值的知識鐘，也不愿意學習高專用性的知識和技能，所以他們對于持續性的學習環境不會特別看重。對于這類知識型員工，企業所要做的是如何使員工的現有技能發揮到最高價值，從而取得高績效。
企業對邊緣型知識員工應該實行強控制管理，與其簽訂明確的和同，采取嚴格的規章制度規范員工的行為，建立高效的獎懲制度。對于由于企業戰略轉移而使其知識大幅度貶值的知識員工，企業可以進行適度的培訓開發，幫助其適應企業新的戰略，不斷地學習新地知識和技能，努力向核心型和周圍型知識員工轉化。如果遇到外部需要該類員工地知識和技能的機會，鼓勵其流向新的工作機會，實現人力資本的高價值性。
對于盟友型知識員工可以考慮采取共生的方式實施虛擬化管理。隨著信息技術的發展，以非產權合作和契約經營為特征的虛擬管理方式越來越受到企業的青睞。傳統企業實體經營方式講究大而全、小而全，而虛擬管理則強調整合整個社會資源為我所用。
在組建戰略聯盟中，團隊工作方式將成為主要的工作形式，因此在聯盟內部必須行為高度信任的團隊文化，擁有一個善于協調各個環節的卓越領導，強調專業搭配合理、團隊意識出色的一群成員。由于該類知識專用性程度較高，因此在團隊特別需要強調知識共享機制合傳遞機制，促使成員之間相互學習。
彼得？德魯克認為，知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國內學者王興成、盧繼傳、徐耀宗認為知識型員工是指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業（或組織） 帶來知識資本增值，僅以此為職業的人員。知識型員工具有以下幾個特點：第一，知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感；第二，他們的忠誠度更多的是針對自己的專業而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函數，他們能夠加入某企業是根據自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒有達到他們的期望值，他們就有可能另謀出路；第三，為了和專業的發展現狀保持一致， 他們需要經常更新知識，他們對專業的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時， 每周工作5天；第四，他們一般都有較高的報酬， 希望在工作中有更大的自由度和決定權，同時也看重支持。
AMT咨詢認為，知識型員工是掌握知識并且可以利用知識創造財富或者可以使知識增殖的工作人員，他們具有比較高的獨立自主性同時也要求更大的空間，用來確保他們可以發揮自己的專業特長。他們需要更靈活自由的工作環境，他們有個性化的工作方式，企業要接納他們的這種方式。他們需要物質激勵，但是對他們而言，精神激勵也同樣非常重要。
傳統管理遭遇挑戰
未來知識型員工的人數將不斷增加，最終將發展成為企業員工隊伍中的主力軍。如何有效管理知識型員工成為企業管理者必須要解決的課題。但是，傳統的管理方式明顯表現出不適應知識型員工的特點和需要，無法最大限度地挖掘知識型員工的積極性、主動性和創造性。知識型員工隊伍地發展壯大對傳統管理提出了嚴峻的挑戰。
觀念挑戰：事業伙伴還是上級下屬？
傳統的管理中，企業管理者將員工視為下屬，員工的工作必須圍繞企業的戰略、目標和要求，員工的個人要求也要從屬于企業的發展要求。傳統管理的主要內容是如何設定企業的目標，然后將目標層層分解，再由不同層次部門的員工來承擔不同的任務。但是，知識型員工要求把自己和企業的關系從過去的上下級關系、從屬關系轉變為平等的交換關系，即員工為企業創造財富，企業為員工提供報酬和職業發展空間。知識型員工普遍表現為對企業的忠誠度低，而更忠誠于自己的專業和職業。知識型員工希望有自由的空間和平等的文化，如果企業不能真正地尊重知識型員工，它就不可能挽留員工的心。
管理挑戰：是監督控制還是充分授權？
知識型員工為何難以管理？其中一個重要的原因是知識型員工的主要工作方式是思維活動，是無形的勞動。傳統管理中對員工的主要管理方式是嚴格的監督和控制，但是監督控制無法管理無形的勞動。曾有一幅漫畫形象地刻畫了管理者地尷尬處境：一位產品研發經理在自己的辦公室陷入沉思。總經理說：“誰知道這家伙是在考慮新產品研發還是在回味昨天晚上的歐錦賽？”對于常規的工作，管理人員可以通過確定標準，提出明確的目標來管理員工的績效，而對于知識型員工，這些管理方式就不適用了。知識型員工要求有更多的自主權，要求有更多的決策權，但是傳統管理將權力集中于高層管理者手中。
文化挑戰：是以事為本還是以人為本？
傳統管理中，企業管理人員更強調制度的作用，強調組織結構的設計，要求企業的人員適應企業的組織結構，是一種以事為本的文化。這種文化的優點：穩定性好，管理人員對企業有很高的控制能力。但是，過于強調規范和制度，管得過嚴，不利于員工創造性的發揮是這種文化的最大缺陷。知識型員工的特點是主動性強，追求自我發展，要求以人為本的管理文化。以人為本的企業文化是從人的個性和需求出發，重新設計組織，使企業的組織結構、管理制度和考核體系能夠滿足企業人員的發展需要和要求的文化。為了滿足知識型員工對于工作自主性的要求，眾多軟件開發公司已經實行彈性工作制，不要求員工每天九點鐘準時上班，而是改為自己決定上下班時間，只要每天保證7個小時的總工作時間就可以。在這種制度的安排下，有的軟件人員可以下午4點上班，一直工作到午夜。美國著名的3M公司，為了保護知識型員工的創造性，推行了著名的“15％”原則，即員工可以拿出工作時間的15％，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發揮，根據興趣和直覺從事產品開發，收到非常好的效果，3M每年都有超過200項的新產品推向市場。
戰略價值VS資產專用
傳統的管理方式已無法滿足知識型員工的管理要求。按照傳統的管理方式，企業無法給予知識型員工足夠的發展空間和良好的組織環境，也無法實現與知識型員工的共同成長。這樣的管理方式必然使企業無法挽留對其競爭優勢有重要影響的核心員工，從而給企業的發展造成損失。知識型員工隊伍的不斷擴大，客觀上要求企業改變傳統的管理方式，以新的管理方法應對知識型員工的管理要求。
但顯然，知識型員工的腦力勞動對于企業而言，其重要性程度是不一樣的。為了更好地對知識型員工進行管理，有必要對其進行分類，針對不同類型地知識型員工采取不同地管理方法。
知識型員工可以通過兩個維度進行區分，一個維度是戰略價值性；另一個維度就是資產專用性，兩者相結合構成了不同類型的知識員工。
－戰略價值性。知識型員工擁有的人力資本在實現企業的目標過程中的重要性是不一樣的。它主要反映員工所擁有的知識和技能，對于企業是否是獨一無二、不可替代。如果尋找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，說明這類知識型員工的知識和技能對于這個企業而言就具有很高的戰略價值。同時，這種價值還應該體現在與知識型員工的雇傭成本，包括招聘、培訓、薪酬福利等方面的支出相比較所反映出來的價值，是一種相對價值。
－資產專用性。這主要指知識員工所擁有的知識和技能對于特定企業、特定崗位的專用程度。如果某項知識或技能一旦挪作它用，其價值大大受損，或者不具有流動性，根本無法轉移。那么這類知識或技能就具有很高的專用性；相反，如果很容易轉做他用，而其價值受損不大，則這類知識或技能的專用性程度就較低，如通用性資產。
因此，根據知識型員工戰略價值性的大小和專用性程度的高低，可以把知識型員工分為以下4個類型：
－核心型知識員工。戰略價值大，同時其人力資本高度專用的知識員工。他們所擁有的知識和能力對于企業的生存與發展而言非常重要，是企業的關鍵性資源，給企業所帶來的戰略性收益遠遠超出雇傭成本。同時該類知識員工的人力資本是高度專用的。
－周圍型知識員工。這類員工所擁有的知識和技能對于企業而言比較重要，具有較高的戰略價值，但是相對于核心型員工，其人力資本的專用性程度低，很容易轉作它用。因此一般對這類員工主要注重短期的高價值性，為企業帶來穩定的現金流。
－邊緣型知識員工。這類員工擁有的知識和技能比較普通，其人力資本不具有專用性特點，對企業價值性也不大。這類員工之所以存在要么是因為不善于學習，跟不上企業發展的需要，新知識積累過程較慢；要么是企業重大戰略轉型之后，導致原來戰略價值大的知識或技能被動貶值。
－盟友型知識員工。這類員工擁有的知識和技能專用性程度比較高，但暫時無法直接為企業創造客戶價值，即戰略價值性不大，主要指從事基礎研究的科研人員。其周期長、成本高、風險大以及短期收益不明顯等特點決定了企業為了減少風險，降低費用，提高成功幾率，傾向于與其他企業或者專業科研機構合作，形成一種全新的雇傭模式。
量身打造管理策略
根據知識型員工的自身特點和之前對知識型員工的分類，我們可以針對不同類型的員工，采取差異化的管理模式，更好地管理知識型員工。
對于核心型知識員工，需要構建心理契約管理模式。核心型知識員工的人力資本戰略價值高，但專用性也極強，具有較差的流動性。在管理這類知識員工時，企業要不斷提供創新的動態知識以及良好的持續學習環境來提高員工持續地進行人力資本投資，培育企業的核心競爭力。
對這類知識型員工的激勵，不能僅局限于工資和福利，能否為員工創造出廣闊的職業發展空間是能夠留住人才、發揮人才最大潛能的關鍵。現在很多成長性企業的老板非常頭疼的是為什么自己企業的骨干紛紛自立門戶。而這個問題的癥結就是這些企業無法給員工的發展提供更大的舞臺。要建立利于員工不斷學習的內部選拔、提升機制。通過有計劃的有目的的在職培訓鼓勵員工持續地進行人力資本投資，制定詳細的員工職業生崖規劃，為員工的不斷激發潛能和個人成長提供良好的空間。
對應周圍型知識員工主要采取任務導向的管理體系，注重員工的現有工作績效。企業更多的為這類員工提供便利、寬松的工作環境，采取科學的績效考評方法，提供有競爭力的薪酬福利制度。
周圍型知識員工其通用性的人力資本決定了他們對組織忠誠度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會轉向其他企業。企業與這類員工是一種典型的現期交易行為。由于外部市場存在著這類知識和技能，企業可以通過外部招聘的方式雇傭到合適的員工。而員工在提供高價值的知識鐘，也不愿意學習高專用性的知識和技能，所以他們對于持續性的學習環境不會特別看重。對于這類知識型員工，企業所要做的是如何使員工的現有技能發揮到最高價值，從而取得高績效。
企業對邊緣型知識員工應該實行強控制管理，與其簽訂明確的和同，采取嚴格的規章制度規范員工的行為，建立高效的獎懲制度。對于由于企業戰略轉移而使其知識大幅度貶值的知識員工，企業可以進行適度的培訓開發，幫助其適應企業新的戰略，不斷地學習新地知識和技能，努力向核心型和周圍型知識員工轉化。如果遇到外部需要該類員工地知識和技能的機會，鼓勵其流向新的工作機會，實現人力資本的高價值性。
對于盟友型知識員工可以考慮采取共生的方式實施虛擬化管理。隨著信息技術的發展，以非產權合作和契約經營為特征的虛擬管理方式越來越受到企業的青睞。傳統企業實體經營方式講究大而全、小而全，而虛擬管理則強調整合整個社會資源為我所用。
在組建戰略聯盟中，團隊工作方式將成為主要的工作形式，因此在聯盟內部必須行為高度信任的團隊文化，擁有一個善于協調各個環節的卓越領導，強調專業搭配合理、團隊意識出色的一群成員。由于該類知識專用性程度較高，因此在團隊特別需要強調知識共享機制合傳遞機制，促使成員之間相互學習。
