解析核心競爭力
一般來說，企業能否持續地發展，取決于企業有無核心競爭力。1997年英國經濟學家情報社等所做的《展望2010年》調查報告顯示，當前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優勢的，到2010年這一比例將達到85%。
那么什么是企業的核心競爭力？我認為核心競爭力是別人所不具備的或者一時具備不了的獨特的優勢和能力，是企業的價值核心，是貫穿于組織中的DNA。核心競爭力包括硬件和軟件兩個部分。硬件包括產品、技術、知識、外部資源獲取等能力，軟件的包括核心價值觀、使命、愿景等文化核心。
軟件部分是支撐并整合硬件部分使其更具優勢的能力。核心競爭力根植于企業良好的企業文化，即企業管理（的文化）各方面都對核心競爭能力起到推動和發展作用。
使命、愿景和核心價值觀是企業核心競爭力中最基礎也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要尋找文化核心。
文化核心（軟件部分）
1、核心價值觀：
某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當然的道理，我們稱之為核心價值觀，或者叫核心理念。這種核心信念，有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本判信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展問題的時候凸顯獨特的企業個性和競爭優勢。同樣，也可能因為組織在為適應外部環境而調整組織核心理念的時候遇到很大的阻力。
紅蜻蜓積極參與社會文化活動是錢金波領導的，綠草地營銷網絡也是錢金波倡導的，出發點是“拉近市場與文化的距離”，很多人開始并不是很贊同，因為花這樣的錢還不如直接多跑跑市場更好些，但是管理實踐證明了錢金波是正確的，而且這個距離越接近，企業的績效越好，發展越快，這樣就會使很多人認為“從距離中尋求接近”是解決企業發展問題的基本道理，“紅蜻蜓核心理念是紅蜻蜓人對企業經營管理和生存發展的根本觀點的總結。他反映了紅蜻蜓人用自己的經營實踐來尋找企業發展普遍規律、以哲學思想來指導企業經營的可貴品質，他始終是企業一切觀念的理論基礎”（紅蜻蜓文化手冊1.0版孫兵2002）。2003新版的紅蜻蜓文化手冊更是把這個核心理念的“理論基礎”運用到企業管理的各個方面。
在另外一家企業，服從和執行被基本認為是天經地義的，組織結構就是權威的象征，一些新員工如果有不遵守規則的意圖，總是被同事所規勸“出了事別怪我沒告訴你規矩”，最后同化到整體文化中來。這樣的步調一致，保證了企業的令行禁止和管理的順暢，盡管有時候因為太注重程序化和規則化，延緩了解決一些例外事件的節奏，甚至出現職能部門壁壘森嚴的現象，但持續提高的經營業績驗證了這樣天理般的信念------凡事必須有規則，沒有規矩無以成方圓。目前這個企業也想變革這個文化核心，實施更廣泛的民主管理方式。比如讓基層員工展開管理討論而不讓中層以上管理者參與（減少信息截流），討論的結果直接送到總經理和董事長手里。但是這種變革帶來的直接反應是：管理團隊的焦慮不安和消極防御。他們預感企業是不是在發生什么不利于自己的變化，疑惑董事長為什么不按照管理級別來傳達變革的意圖，為什么會越過我們直接到員工？管理隊伍的自信心和工作激情受到打擊，反而更加謹小慎微、言聽計從，規則信念反而更加堅定，盡管企業的意圖并不是這樣。
以上案例告訴我們，核心價值觀成為核心競爭力，是基于歷史、現狀和未來環境需求的，而基于歷史和現狀的價值取向容易順理成章，所以為適應環境需求而變革文化核心是必須的也是困難的。很多企業進行組織、戰略、流程、管理技術等變革效果不佳甚至半途而廢，原因就在于沒有同步順應地解析、定位自己的核心價值觀，沒有在順應的同時調整或者變革自己的核心價值觀。
2、使命
使命也是企業核心價值的重要維度。使命定義了企業存在的意義，“它是企業進行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，2000）。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區、顧客。如何定位自己的使命，不同企業有不同的選擇取向和排序取向，比如聯想的“四為”（為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東：回報股東長遠利益。為社會：服務社會文明進步，承擔企業公民義務）、昊華能源的“提供潔凈環保能源，改善人類生存環境”、沃爾瑪的“使平民大眾有機會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創造新生活、回歸大自然”都是自己生存意義的清晰界定。
在勝利油田采油研究院，為了增強企業的市場和服務意識，組織使命曾經定位為：為油田提供強有力的采油技術支撐，實現人才與科技共發展，經歷了幾次修正，最后還是把人才放在了第一位，使命確立為：人才與科技共興，為油田開發提供強有力的采技術支撐。為什么會是這樣？原來，是企業的幾乎看作真理的-----“人才為本”的基本信條決定了企業對自己使命的認知。
3、愿景
愿景與使命是遞進的關系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業未來的希冀的景象,它創造出眾人一體的感覺,并使這種感覺遍布到整個組織的活動中,而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。《基業常青》談到的“膽大包天的目標”就是對愿景的論述。
愿景之所以成為企業的核心價值，在于以下幾個方面：
愿景源自企業領導和領導團隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責任共享本身就是組織突破藩籬，永續成功的必要條件。
當組織行為出現疑惑或者沖突時，明晰愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同種族、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起，“我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目的走到一起來了”（毛澤東）。
企業愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現，就會產生新的愿景，激發新的組織愿望和動力。13年前，比爾蓋茨就確立了一個在當時近乎瘋狂的愿景：讓電腦走進每個家庭和每個辦公桌。2002年，他與適地夫巴爾默（微軟CEO）覺得這個目標已經基本實現，開始構思新的愿景：無論何時何地還是何種裝置，用我們強大軟件賦予你無窮的力量。
使命、愿景和核心價值觀清晰地闡述了企業的三個最基本、最核心也是企業一生面對的問題：我們為什么存在？我們將生存到什么狀態？我們如何生存？或者簡單的描繪成：我是誰、我要到哪里去、我如何走。三個問題統領著也支撐著企業的發展戰略、組織結構、人力資源、企業品牌等企業經營管理的方向，使其被賦予獨特的價值，彰顯個性魅力。
硬件部分：
企業的核心價值的硬件部分，基本上說的是企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力（包括市場拓展能力、融資能力、獲得政府支持能力等）。就硬性部分而言，一般的，核心產品生產能力構成核心競爭力的主干；其余較細的枝干則是基于核心產品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養分、生命力及穩定力的根基部分，是企業的核心資源。核心資源包括所獲取的技術、知識、外部資源以及相關能力。
諸多能力中，總有一個或者幾個的整合是你的核心能力。在你說到“這些年來我們就靠它吃飯了”這句話的時候，你已經接近自己的獨特能力了！當你說到“提高它，我們能吃到更好的飯，更長的飯”，那基本上可以定位你核心競爭的“硬家伙”了！
獨特的、難以被人模仿的核心技術可以說是核心競爭“硬家伙”里很具代表性的（但不是唯一代表性的，有時候和有的企業的技術并不是其核心競爭力）。核心技術支持核心產品，兩者是企業核心競爭力的硬件的重要組成部分。當今世界著名的企業大多都擁有自己的核心技術，比如索尼公司的微型化電子技術、JVC公司的視頻機電一體化技術、NEC公司的數字集成技術等。核心技術是這些公司發展壯大并成名的關鍵，也是它們在市場競爭中能獨占鰲頭的關鍵。
不管是“軟文化”還是“硬家伙”，都能夠為企業帶來超額利潤，這也是核心競爭力的價值所在。核心競爭力并不是一成不變的，它隨著企業的發展和市場的需求不斷豐富和發展。隨著全球經濟一體化過程的加快，競爭日益激烈，眾多的企業不可避免的被推向全球市場，而科學技術和信息技術的快速發展，產品不斷的推陳出新，加快了企業競爭變化的速度和復雜程度。在高速運轉、機遇和風險共存的競爭社會中，企業只有充分的認識并發揮自身的競爭優勢，持續地提高核心能力以適應市場變化，才能有效把握自己的命運，在競爭中求得自己的“勢力范圍”。
一種能力是否是企業的核心競爭力，我們可以這樣判斷：能夠適用于各種市場；能得到消費者的認同并能對消費者利益做出重大貢獻；很難被競爭對手們效仿，即使效仿，也是公司最擅長的。一般認為，一項競爭力要成為核心競爭力，必須能帶來競爭優勢，甚至必須是“班級第一名”。
