企業(yè)軟實力應(yīng)對價值轉(zhuǎn)移
所謂價值轉(zhuǎn)移，就是某一產(chǎn)業(yè)的價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的進步和消費趨勢結(jié)構(gòu)的變化而變化。對企業(yè)來說，價值轉(zhuǎn)移意味著傳統(tǒng)的利潤區(qū)域發(fā)生變遷，如果不能因變而變，企業(yè)固有的利潤源就會逐漸消亡，最終盈利中斷，生存難以為繼。
價值轉(zhuǎn)移給企業(yè)帶來的是戰(zhàn)略性的變化，但并不是每一個企業(yè)都能及時把握，迅速跟上。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，價值轉(zhuǎn)移趨勢代表企業(yè)未來生存發(fā)展方向，一個以硬實力為主導(dǎo)，只圖環(huán)境生存和基本生存的企業(yè)，對于這種潛在的價值趨勢，就如同“溫水中的青蛙”，很難察覺得到，或者漠然置之；而一個以軟實力為主導(dǎo)，矢志追求核心生存的企業(yè)，常常是先知先覺先行，并能運籌帷幄，不斷超越自我。價值轉(zhuǎn)移對基本生存企業(yè)來說，是一場潛在的危機，對核心生存企業(yè)來說，是一個難得的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型契機。
鄧正紅強調(diào)，企業(yè)應(yīng)對價值轉(zhuǎn)移的唯一選擇，就是堅持軟實力經(jīng)營，以不變應(yīng)萬變。所謂不變，就是堅持價值創(chuàng)造、價值創(chuàng)新的追求不動搖，所謂萬變，就是以市場變化和消費者需求作為價值創(chuàng)造、價值創(chuàng)新的航向標。表面看，軟實力經(jīng)營與價值轉(zhuǎn)移的契合點是資源整合，實際上是二者共同的價值方向。
鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，企業(yè)軟實力的使命定位是資源整合，這個資源整合不同于應(yīng)對市場競爭的資源整合，它有特定的戰(zhàn)略方向和價值定位，這是企業(yè)軟實力“金字塔”內(nèi)在運作機理決定的。與一般的資源整合相比，軟實力狀態(tài)下的資源整合有“頭”有“腳”，所謂“頭”，就是軟實力狀態(tài)下的資源整合符合趨勢預(yù)見的勢頭，所謂“腳”，就是軟實力狀態(tài)下的資源整合有價值創(chuàng)新的落腳點。這一“頭”一“腳”就是軟實力“金字塔”的最底層——趨勢預(yù)見和最頂層——價值創(chuàng)新。因此，軟實力狀態(tài)下的資源整合不是無端的，也不是懸空的，是按照價值規(guī)律的要求運作的。
價值轉(zhuǎn)移是一種由外向內(nèi)的增長思路。其根本問題就是要作趨勢的先知，積極主動地應(yīng)對這種價值的轉(zhuǎn)移，不斷地進行變革、創(chuàng)新，并在創(chuàng)新中獲得價值成長。而要達到這些要求，只有堅持軟實力經(jīng)營的企業(yè)才能做得到。
傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢是一種由內(nèi)向外，主要集中于成本和全面質(zhì)量管理（TQM）、營銷、客戶服務(wù)及研發(fā)的戰(zhàn)略思考模式，盡管外部環(huán)境分析作為必要的假設(shè)，但忽略了企業(yè)所在的行業(yè)不斷發(fā)生“價值轉(zhuǎn)移”現(xiàn)象或規(guī)律，即使對產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和內(nèi)部資源把握得再準，也難以使企業(yè)獲得充分的價值和持久的生存優(yōu)勢。
價值轉(zhuǎn)移現(xiàn)象早在20世紀20年代就已開始，當時汽車業(yè)中的福特公司集中于生產(chǎn)、銷售單一型號的T型車，后來價值從這種垂直一體化經(jīng)營策略流向了實施多品種、多種價格的經(jīng)營策略的通用汽車公司。
商業(yè)領(lǐng)域的價值轉(zhuǎn)移則出現(xiàn)得更早，在19世紀90年代，價值從分散的零售商轉(zhuǎn)向了全國性的分類銷售，如西爾斯公司（Sears）；在20世紀20年代市場價值又轉(zhuǎn)移連銷商店（西爾斯的經(jīng)營方式兩次作了改變）；到了30年代，市場價值又從副食百貨連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)向倉儲式超級市場，如后來出現(xiàn)的美國的沃爾瑪、法國的家樂福。特別到了近20幾年，在許多行業(yè)里，價值轉(zhuǎn)移的頻率加快，經(jīng)營的游戲規(guī)則隨之變化，從而企業(yè)獲得核心能力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)發(fā)生了變化。
計算機行業(yè)是價值轉(zhuǎn)移最典型的例子。計算機行業(yè)起源于硬件，在硬件市場上，經(jīng)歷了從主機（大型機）到微型計算機再到個人計算機的價值轉(zhuǎn)移。目前從整個行業(yè)來看，其競爭的重點逐漸從硬件轉(zhuǎn)移到軟件方面。
計算機行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移對該行業(yè)企業(yè)產(chǎn)生兩個作用：一是引起行業(yè)價值的再分配使競爭優(yōu)勢在不同企業(yè)間發(fā)生和轉(zhuǎn)移。從1984年到1994年IBM和DEC硬件公司共損失了550億美元的市場價值。與此同時，微軟公司（Microsoft），英特爾公司（Intel），艾迪生公司（EDS）及網(wǎng)威公司（Novell）的市場價值都增加了800億美元。二是隨著行業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，引起了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程及事業(yè)結(jié)構(gòu)的變革。如IBM從1994年起進行了大規(guī)模的重組，1995年收購了著名的軟件公司Lotus，使之從原來的硬件供應(yīng)商變成集硬件和軟件一體的系統(tǒng)集成公司，重新獲得了競爭地位。
總之，近些年出現(xiàn)的制造業(yè)的服務(wù)化、硬件的軟件化都是產(chǎn)業(yè)的價值轉(zhuǎn)移規(guī)律的驅(qū)使。一個企業(yè)要想建立核心能力、保持持久的生存優(yōu)勢，就必須時刻跟蹤和分析本產(chǎn)業(yè)的價值轉(zhuǎn)移，已重新確立自身的戰(zhàn)略。
應(yīng)對價值轉(zhuǎn)移，企業(yè)必須走V生存模式之路。鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想關(guān)于V生存模式有十二項基本假設(shè)：
1.人是組成企業(yè)的基本細胞，正立的“人”靠健全的四肢支撐，倒立的“人”即V形靠智慧的頭腦支撐。
2.傳統(tǒng)企業(yè)的生存模式是正步走，四平八穩(wěn)，亦步亦趨，四肢支撐大腦，重心在外，力量分散，靠體力生存，固化遲鈍，反應(yīng)緩慢，以外延式生存為主，注重穩(wěn)定性、現(xiàn)實性，特點是以不變應(yīng)變；未來企業(yè)的生存模式是倒立走，眼觀六路，耳聽八方，大腦指揮四肢，重心在內(nèi)，力量收斂，靠智慧生存，突出創(chuàng)造性、前瞻性，靈活機動，反應(yīng)迅捷，以內(nèi)涵式生存為主，特點是以變應(yīng)變。
3.傳統(tǒng)企業(yè)以基本生存為目標，追求利潤最大化；未來企業(yè)以核心生存為目標，追求價值最大化。
4.傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營是靜態(tài)型的，集中于對“點”的經(jīng)營，企業(yè)發(fā)展是間斷性的，屬于戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營；未來企業(yè)經(jīng)營是動態(tài)型的，集中于對“線”的經(jīng)營，企業(yè)發(fā)展是持續(xù)性的，屬于戰(zhàn)略經(jīng)營。
5.傳統(tǒng)企業(yè)因為頭腦在外、在上，而且不是發(fā)揮主要作用的，力量和資源分散，所以企業(yè)發(fā)展的空間是有限的；未來企業(yè)因為頭腦在內(nèi)、在下，是企業(yè)的神經(jīng)中樞，力量和資源集中，所以企業(yè)發(fā)展的空間是無限的。
6.傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營思維傾向于正向思維、習(xí)慣性思維、封閉式思維，未來企業(yè)經(jīng)營思維傾向于逆向思維、開放式思維、跳躍式思維、輻散思維和收斂性思維。
7.傳統(tǒng)企業(yè)缺乏神經(jīng)中樞處理系統(tǒng)，未來企業(yè)具有完整的神經(jīng)中樞處理系統(tǒng)。
8.傳統(tǒng)企業(yè)排斥外來文化，或者對異類文化的吸收消化性不強，未來企業(yè)對外來優(yōu)秀文化能夠做到兼收并蓄，融為一體。
9.傳統(tǒng)企業(yè)與外界的關(guān)系是孤立的，很容易與對手形成利益沖突；未來企業(yè)與外界的關(guān)系是相互依存的，能夠做到利益共享，雙贏或者多贏。
10.傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式復(fù)雜而龐大，管理層級多，管理效率低；未來企業(yè)的組織形式簡單而精干，管理層級少，管理效率高。
11.傳統(tǒng)企業(yè)遠離市場，接收和處理信息慢；未來企業(yè)貼近市場，接收和處理信息快。
12.傳統(tǒng)企業(yè)核心理念比較模糊，未來企業(yè)具有自己明確的核心理念。
為什么命名為“V”生存模式，鄧正紅先生對其內(nèi)涵進行了如下闡釋：
“V”是英文Value（價值）、Victory（勝利）的第一個字母，由此導(dǎo)出V生存模式的核心理念：生存在于價值，堅持就是勝利。
“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂倒立，其實是一種超常規(guī)思維，如對市場要有超越一般的判斷，要有危機感，要有超前意識，要有創(chuàng)造性。
“V”的底部是兩條射線的交叉點，兩條射線代表無邊無際的空間，交叉點代表企業(yè)對外界信息的神經(jīng)處理中樞，射線表明企業(yè)是一個開放、與大環(huán)境融為一體的系統(tǒng)。也可以理解為企業(yè)經(jīng)營管理決策的軌跡，即從一條射線獲得外界信息，通過交叉點的消化處理，形成決策，又通過另一條射線輻散出去。
“V”形表明企業(yè)的重心在內(nèi)、在下，整體態(tài)勢表現(xiàn)出企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格。
價值轉(zhuǎn)移是由外而內(nèi)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)與鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想V生存模式的要求是一致的，由企業(yè)未來生存管理思想誕生的鄧正紅企業(yè)軟實力理論也強調(diào)“兩頭”在外，即趨勢預(yù)見和價值創(chuàng)新，因此，軟實力經(jīng)營是企業(yè)應(yīng)對價值轉(zhuǎn)移的最佳選擇。
實際上，傳統(tǒng)的由內(nèi)而外的硬實力經(jīng)營，由于注重企業(yè)內(nèi)部的資源配置方式、成本與質(zhì)量、研發(fā)和營銷等內(nèi)部管理行為，但忽視對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)演化規(guī)律的監(jiān)測和研究，即使內(nèi)部管理行為和結(jié)果再優(yōu)秀也難以在競爭中獲得收益。
一個最典型的例證是我國的大連華錄集團試圖在錄放機產(chǎn)品獲取絕對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略決策過程。該集團在20世紀90年代中葉引進日本松下技術(shù)，投資近30億元人民幣，生產(chǎn)當時世界上性能最好、功能最全的錄放機及其配件。但沒等新產(chǎn)品下線，音像產(chǎn)業(yè)相繼研制推出兩種對錄放機具有很強替代的創(chuàng)新產(chǎn)品：VCD和DVD。這使得華錄集團投資嚴重受損，不得不改造生產(chǎn)線，又支付了大量置換成本。華錄的失誤與其制定競爭戰(zhàn)略的傳統(tǒng)思考模式分不開：以雄厚的資本為支撐，專注于技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量，而忽視了音像產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移演進趨勢——從錄放機到VCD和DVD。
價值轉(zhuǎn)移引起行業(yè)價值的再分配使競爭優(yōu)勢在不同企業(yè)間發(fā)生和轉(zhuǎn)移，價值轉(zhuǎn)移使企業(yè)規(guī)模和市場份額不再如以往那樣能提供獲利能力與價值保護，競爭優(yōu)勢獲取的游戲規(guī)則發(fā)生了變化。
IBM自1995年從傳統(tǒng)的計算機硬件供應(yīng)商進入軟件領(lǐng)域、GE公司從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)移，都是適應(yīng)產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移規(guī)律的結(jié)果。在這一前提下，這兩家著名的公司對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略進行了重新的思考和定位。目前，服務(wù)性收入均占到各自年收入的50%以上。如果IBM不作這一調(diào)整，很難在幾年的時間使其重振并延續(xù)輝煌，因為計算機產(chǎn)業(yè)價值在從硬件向軟件轉(zhuǎn)移。
因此，研究和培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢必須首先研究產(chǎn)業(yè)的價值轉(zhuǎn)移規(guī)律，否則即使對產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和內(nèi)部資源把握得再準，也難以使企業(yè)獲得充分的價值和持久的競爭優(yōu)勢，也就是企業(yè)將陷入“在衰退的行業(yè)爭第一”的悖論。如前所述，大連華錄集團在建立自身的錄放機競爭優(yōu)勢過程中，便忽略了音像產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移的規(guī)律，結(jié)果為其日后的發(fā)展留下了很大的陷阱。
應(yīng)對價值轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵是要超越自我、超越競爭。傳統(tǒng)的競爭思考模式忽略了企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的取向進行競爭。換言之，企業(yè)在分析企業(yè)所處行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移規(guī)律后，接著就應(yīng)該確立價值取向。所謂價值取向，是指采取“同質(zhì)化”還是“差異化”，這兩種價值取向會帶來不同的競爭結(jié)果。
同質(zhì)化競爭的理念是比競爭對手做得更好，如成本更低、質(zhì)量更好、服務(wù)更優(yōu)等等。根據(jù)這種取向制定的戰(zhàn)略，其著眼點建立在營運效率提高的基礎(chǔ)上，競爭優(yōu)勢的培育集中在作業(yè)的運營體系上，以提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，進而提高管理績效和競爭優(yōu)勢。這種模式注重基礎(chǔ)管理，通常通過全面質(zhì)量管理、流程再造、及時管理、零庫存管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理優(yōu)化和管理變革等方式來實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略目標。這種競爭取向類似于波特所提出的營運效率競爭，它可以在一定時期內(nèi)使企業(yè)獲得優(yōu)勢，但不能持續(xù)。因為運營環(huán)節(jié)的管理是最容易模仿和學(xué)習(xí)的，競爭對手很快就會趕上來，如日本企業(yè)就屬于這種模型，結(jié)果其競爭優(yōu)勢只保持了10年左右。因此，同質(zhì)化競爭是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，但它不能持續(xù)保持企業(yè)在營運和管理上的差異化，隨著競爭者的學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新，會使營運管理方式趨同，形成“競爭合流（CompetitiveConvergence）”，差異消失，從而競爭優(yōu)勢及由此獲得高績效隨之消失。
同質(zhì)化競爭是同競爭者在同樣的業(yè)務(wù)平臺或運營環(huán)節(jié)上，開展競爭，比競爭者做得更好，實質(zhì)是與競爭對手朝同一個方向競爭。而差異化競爭正好相反，不與競爭對手朝同一個方向競爭，是和自己競爭，朝差異化方向發(fā)展，建立自己獨特、持久的優(yōu)勢，所遵循的理念是與競爭對手不同，即“超越競爭”的理念。
“超越競爭”的戰(zhàn)略著眼于建立企業(yè)運營和管理的獨特性和差異性，能夠使企業(yè)保持持久的生存優(yōu)勢。如Dell公司的獨特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事與愿違。世界商業(yè)史上最成功地采取差異化戰(zhàn)略之一的公司是佳能公司，使它成功地進入了復(fù)印機市場并保持了持久的競爭優(yōu)勢。施樂公司是復(fù)印機的先驅(qū)，佳能公司在進入之前，充分地分析了施樂的商業(yè)模式：大型復(fù)印機、客戶群是大公司、銷售方式是直銷。佳能公司確立了正好與施樂相反的差異化戰(zhàn)略：小型復(fù)印機、個人和小公司、分銷，結(jié)果成功地進入了這個市場。而同時在財力上遠比佳能雄厚的IBM和科達公司，卻退出了復(fù)印機市場，原因在于兩家公司競爭取向與施樂公司完全一樣。
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