1 ．從組織的人到人的組織

發端于二次世界大戰之前的以泰勒的學說位基礎的“策略/結構/體制”管理模式使許多公司能夠獲得50年以上的發展。但它盡管保證了控制和順從，也約束了創造性和主動性。它總是阻礙而不是促進管理者和下級成員的關系。而現在，像ABB公司的董事長這樣的領導人已經開始明確的提出，現在管理所面臨的挑戰就是要把公司里每一個成員獨特的知識、本領和能力都充分發揮出來。


創立“人的組織”并不意味著剝奪這一組織的所有正式的制度、政策和工作程序。不過，它確實要求管理者重新修訂這些東西，好讓它們有助于頂層抓住“人”這個環節進行管理。頂層管理人員能夠：

（1）通過培養和部署關鍵人員來影響企業的發展方向，從而達到減少對策略計劃體制的依賴。
（2）通過促進個人價值觀念的發展和增進員工之間的相互交流來鼓勵自我監督機制，從而減輕控制機制對企業帶來的負擔。
（3）通過與那些掌握了重要信息和專門技能的人發展個人交流，從而大大減少自己對信息系統的依賴。
2 ．通過培養關鍵人物控制指導方向

下放權力并非一夜之間的事，而是一個逐漸的委托過程，要求頂層領導的真正介入。越是更加真正的參與到自己管理班子的培養工作中去，高層經理就越發現這一過程還是明確公司自身目標的一個有效手段。

3 ．通過內在變化的行為實現控制

比調整頂層經理在策略計劃中的作用更加困難的是打破他們對正式控制體制的依賴性。對于嚴重依賴正式控制體制的公司來說最根本的問題在于，它假設那些處于頂層管理者是最有能力根據這些體制產生的統計資料和分析來行動的。許多公司高級經理已經認識到，由于他們本來就不大了解業務，再加上那些抽象并且過時的業務信息，就導致了他們正確判斷的減弱。因此，影響企業中那些更加接近實際業務的人員來輔助或取代現有的控制體制。通過培養經理們的自我監督和自我 完善的精神來尋求更加有效的激勵方法。英特爾公司的常規做法“建設性對抗”，實際上是在鼓勵和要求那些具有相關的信息和專業技術的人參加對關鍵性決策問題的辯論。這樣，該公司便建立起一種對公司活動進行有效控制的機制。

4 ．管理信息通過個人關系的流動

由于頂層管理者下放的權力越多，他們為維持控制所需的信息量也就越大。然而許多公司領導人用管理資本的方法來管理信息，即把信息當一種他們可以任意收集、儲存和分配的稀有資源。但實際上，高層管理者面臨的主要挑戰不在于設計一種更有效的數據處理系統，而在于創造一種能使人們更有效利用信息的環境。研究表明，數據處理系統在收集、評估、傳遞信息方面既不是最重要的，也不是最有效的手段；而個人的聯系交往卻能起到這種作用的最佳方式。簡單講，信息再也不能是從基層收集并儲存在公司高層的東西了，它必須作為競爭優勢的源泉被普及和開發。應該把信息看作一種活躍的企業資源，必須保證使全體員工都能獲得信息。

5 ．變化了的雇傭契約

在后工業化條件下，舊的管理學說及其隱含的“員工應該讓干什么就干什么”的雇傭契約已經不再適用于大多數公司了。在新興的信息時代，至關重要的資源是知識，它由信息、致力和專業技能組成。與資本不同，知識只有在被公司基層的人員所控制和使用的時候才具有最大的價值。在迅速變化的全球競爭環境中，開發知識的能力會給公司帶來競爭優勢。


大多數公司都重新界定了雇員的作用，并在這一過程中修改了那份公司與雇員之間隱含的契約。威爾齊認為，新的心理合同是這樣的：“對于那些想競爭的人來說，在通用電氣公司里的工作就是世界上最好的。我們能提供最佳的培訓發展資源，我們擁有一個能為個人和職業上的發展提供機會的環境。”今天的管理者認識到，人們技能上的差異多樣性和人的精神之不可預言性使得主動性、創造性和創業精神成為提供發展的可能。公司領導人最基本的任務是通過公司的個性化來重新獲得那寶貴的“人所特有的屬性”。為此，他們必須采用一種建立在目標、工作流程和員工的基礎上的管理哲學。