供需管理是銷售的一個非常重要的核心，解決好供需關系，其引發(fā)的市場價格問題、經(jīng)銷店傾銷問題等也都會調節(jié)好。在2008年，一汽豐田公司的一個主要想法就是“BackToBasics”，即回歸基礎管理、回歸到常識，勤懇的實踐工作，并將是否建立起強勢品牌作為長期任務，一以貫之。

    2007年影響力：

    2007年一汽豐田汽車銷售有限公司的汽車銷量超過了28萬輛，實現(xiàn)了29％的年增長率，年底兩個月的月銷量突破3萬輛，步入國內一流銷售團隊行列。

    一汽豐田成立于2003年9月份，到2007年年底已經(jīng)實現(xiàn)了超過80萬輛汽車的銷量，從2003年建立之初很低的行業(yè)排名，一步步達到了2007年第六的位置，如果把進出口扣除，按國內銷量來看，我們已經(jīng)能夠排在第五位。

    我們去年一年的銷售增幅在29％左右，也有一些企業(yè)的增幅比這個速度更快，但從去年11、12月份開始，我們的月銷量已經(jīng)達到3萬輛以上，已經(jīng)正式進入國內一流的銷售團隊，全國只有4、5家企業(yè)達到這種水平。

    在過去一年大部分的時間里，我們一直處在受供需制約的情況下。比如我們的皇冠，一直都是供不應求。2008年我們將從去年的28萬2千輛的產(chǎn)量提高到42萬輛，主要就是因為在供應鏈方面有了很大改善。供需管理是銷售的一個非常重要的核心，包括由此引發(fā)的市場價格問題、經(jīng)銷店降價傾銷問題等，如果供需方面做好了，供應鏈做好了，許多問題都自然會調節(jié)好。我認為想要解決好供應鏈的問題，第一點是制定計劃目標一定要準確，如果目標合理，則生產(chǎn)和銷售之間就更容易達到平衡；第二點是一旦市場有波動的時候，要迅速對生產(chǎn)進行調整，保持快速反應。

    同時，如果廠家僅僅把經(jīng)銷商當作自己的雇工、下屬來對待，并把“將銷售工作丟給經(jīng)銷商”當作完成任務，那么導致的惡果早晚還是要由廠家自己來承擔。從我對營銷的理解來看，營銷有兩個比較重要的原則，就是所謂道德金律和道德銀律。道德金律就是：你怎樣對待別人，別人就怎樣對待你；道德銀律就是：“己所不欲，勿施于人”，也就是孔子談的“恕”的概念。我們對經(jīng)銷店的管理一定要按照這兩個原則來進行，也就是說，除了重視客戶之外，還要把經(jīng)銷商擺在更重要的位置，對經(jīng)銷商進行支援和幫助，共同謀求發(fā)展。豐田為人熟知的“客戶第一，經(jīng)銷店第二，廠家第三”這個說法，就是對此很好的闡釋。

    2008年，一汽豐田公司的一個主要想法就是“BackToBasics”，回歸基礎管理，或回歸到常識。因為銷售其實就是人和人之間的交互關系，我們做營銷，更重要的一點是關注長期目標。比如說要做一年營銷，會看重數(shù)量和份額；如果做中期的營銷，則更關注有多少忠誠客戶，讓多少客戶滿意；如果以長期的觀點來看待銷售，衡量營銷的成功，則最看重的應該是品牌。所以我想一汽豐田也在做這樣的思考，數(shù)量的增長只是短期表現(xiàn)，關注客戶是否滿意只是中期任務，只有關注是否建立起強勢的品牌，才是長期的任務，所以整個工作必須一以貫之。把短、中、長期的因素都放在頭腦中同時進行思考，并作為解決問題的判斷依據(jù)和出發(fā)點，營銷就會變得非常連續(xù)、一致，并且做出非常穩(wěn)健的營銷策略。

    一汽豐田是一個很誠懇、老實的實踐者，我們把別人好的東西都實踐了，所以才逐漸取得了一點進步，但對于未來來說，這些還都是微不足道的，我們還有更大的挑戰(zhàn)，我們還是要抱著一種低調，更審慎的態(tài)度，去學習，去奮斗。