企業之死 透過現象看本質
成都大勢管理顧問
任何一個企業在它倒閉或者破產前，肯定會發出種種不祥的征兆提醒掌舵者：趕快調整策略，否則企業會轟然倒塌或者無聲無息的死掉。
而這個時候，企業的老總們，在成功的鮮花和掌聲中正春風得意，幾近靡醉。因為企業雖然發出了危險信號，可是企業正蒸蒸日上，一派喜人氣象！
青蛙式企業之死
喪失對危險敏感性的企業幾乎是必死無疑的，這樣的企業可以稱之為“青蛙式企業”。
一個國家、一種文明的滅亡不會毫無征兆，早在2000多年之前，韓非子就在其《亡征》一文中總結歸納了國家滅亡的種種征兆。企業的死亡亦如此，在“臨死”之前同樣也會出現種種不祥之兆，只是有些可能能夠察覺出來，而有些則鮮為人知。
有一種企業幾乎是必死無疑的，這就是那些喪失危險敏感性的企業。這樣的企業可以稱之為“青蛙式企業”。有人曾做過一個煮青蛙的試驗：當煮好一鍋沸水，把青蛙投進去，青蛙就會立即跳出來；然而，如果把青蛙放進涼水里慢慢加熱，青蛙就會在不知不覺中被煮死——在緩慢的加熱中，青蛙已喪失了對溫度變化的察覺從而未能及時做出求生反應。
回頭看看，我們會發現，當年巨人般的德隆就是這樣一只青蛙。
2003年9月29日，德隆在全國工商聯成立50周年論壇上聲稱：“再有3-5年，德隆將進入世界500強。”表面看，這似乎是德隆歷史上最好的時期：沒有逾期欠賬款，銀行賬戶可支配現金約有11億元。
然而，不到一個月，形勢急轉直下。2003年10月23日，銀監會發布第5號令《商業銀行集團客戶授信業務風險管理指引》，以防范商業銀行對集團客戶的授信風險。10月27日，啤酒花董事長艾克拉木·艾沙由夫外逃，導致啤酒花股票崩盤，并波及整個新疆板塊。不到一年時間，隱秘強悍的德隆轟然倒地。
事實上，“水溫”的變化至少在2001年就開始了。當年4月，郎咸平“炮轟”德隆。其后在金新信托擠兌風波時，在德隆國際15人的董事會上，唐萬新一人力排眾意，決定挽救金新信托，并希望以此為契機全面進入金融行業，打造中國本土第一金融品牌。2002年，德隆向金融領域全面挺進。其實，自2001年后德隆的資金壓力已經很大，其在江浙一帶的融資回報率高達15%-23%，比其他公司高5%以上。不幸的是，德隆并沒有及時對危險慢慢的籠罩做出應有的反應。
哲學家說：“如果一粒沙子消滅了，整個宇宙就會崩潰。”當然，人類還沒有遭遇過這樣的不幸。但從德隆身上，我們也能目睹“微小事件”導致的悲劇性壯觀。一位叫羅恩·懷特海德的美國人曾經證明，在一串多米諾骨牌中，如果每一塊相當于前一塊的1.5倍，第32塊將如紐約世界貿易中心的一幢摩天大樓那么大。只要推倒第一塊骨牌，那么最后一塊——那塊巨大如摩天大樓的骨牌也會轟然倒塌。世貿大廈已經倒了，雖然不是因為遭受了一塊骨牌的撞擊，但這個推論足以讓我們警醒：組織的崩潰有時只需一個小小的力，這與中國古語“千里之堤，毀于蟻穴”所闡釋的哲理如出一轍。
透過現象看本質
那么，究竟是什么原因導致企業會對這樣的“蟻穴”視而不見呢？
第一種情況是組織的麻痹和惰性。
幾年前，日本失敗學會會長、工學院大學教授村洋太郎曾在談到日本企業存在的問題時指出，日本企業文化的一個副作用是培養出了“不看”、“不想”和“不行動”的“三不員工”，形成了“視而不見”和“看見卻不思考”的習慣，使人不能采取準確的判斷和行動。在一個企業中，如果作為“企業最重要資產”的員工成為不愿為企業而思考和行動的機器時，企業即使不倒也會遭遇重大挫折。
第二種情況是管理者的高壓。
喜歡靠高壓手段來統治的管理者往往不喜歡傾聽下屬和普通員工的聲音，特別是不希望別人唱反調。人都有一種趨利避害的本能，因此不論是在封建王朝也好，現代企業也罷，能夠不顧自身利益直言勸諫的“諍臣”不過只是個別。人們之所以更愿意報喜不報憂，是因為從直觀來判斷，報喜更有利于自身，而后者則相反。
哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯也指出，對質疑求真所帶來的威脅、懼怕，會導致員工不愿去探究潛在威脅。一家企業一旦出現這種情況，表明它已身處險地。現代企業處在一個充滿不確定性的環境之中，企業已很難像以往那樣靠一己之力獨撐大廈，員工不但是資產，也是企業探測外界危險的眾多觸角。當員工在感知到風險而不敢向企業領導如實上報時，企業離死亡也就不遠了。
第三種情況是僥幸心理。
這也是最為常見的。破壞性創新的出現和漸成趨勢并非總是伴隨著驚雷，而常常是像星火燎原一樣愈燒愈旺。因此，“舊勢力”尤其是在舊環境里占優勢地位的企業往往心存僥幸。這些企業有的會毫無意外地死掉，有的則會遭到重挫。柯達就是一例。
在長達一個多世紀的時間里，柯達是膠片行業當之無愧的領袖。然而，從20世紀90年代開始，這個膠片巨無霸出現了盛極而衰的先兆。1992-2004年，該公司多次重組，但仍止不住營業收入和利潤的顯著下滑，其直接原因就是數碼成像技術的興起。不可思議的是，柯達卻是世界上第一臺數碼相機的發明者。
柯達之所以會陷入困窘之境，很重要的一個原因就是心存僥幸，認為膠片行業的滑落速度不會太快，它還能從中榨取到最后的利潤。2003年，柯達曾預測膠片銷量年下滑速度大約為7%；而到2004年9月，柯達前CEO鄧凱達預期，在未來3年內膠卷需求的下滑速度極可能達到16%。
在某些情況下，因僥幸心理而漠視危險可能會導致無法挽回的重大災難。美國遭“9·11”恐怖襲擊之前，美國情報部門曾截獲先兆性情報，但未引起足夠的重視。在我國發生的一些重大生產事故中，也能看到僥幸心理的影子。
第四個原因是過分樂觀。
這又可分兩種情況：一是因以往的成功而產生過分樂觀的情緒；二是管理者被海市蜃樓般的前景所蒙蔽，使之看不到潛藏的危機。失敗是可怕的，成功同樣也是可怕的。“失敗乃成功之母”反過來也同樣成立。在我國倒下的眾多企業中，不乏曾經輝煌過的企業。
因過去的成功而導致今天失敗的現象并不難解釋。在某個地方放一些香蕉，然后引誘猴子去覓食，如果只放一次，猴子可能下次不會再去；如果多放幾次，猴子就會形成條件反射，即使不再放香蕉它也會去，因為它認為那地方會有吃的。人像動物一樣會形成條件反射。多次成功后，有些人就會依據習慣做事，甚至總結出一套套成功公式，結果如何可想而知。UT斯達康當年抓住一次千載難逢的發展機遇，依靠小靈通的市場機會迅速發展壯大，最鼎盛的時候，小靈通為公司帶來了25.93億美元之巨的年收入。但“成于抓住機會，敗也依賴機會”，UT斯達康的高層不是沒有危機意識，他們也一直在尋找新的產品方向，但他們太想找到另一個“千載難逢的發展機會”了，結果投資巨大，最終卻落得茫然四顧，2005年巨虧4億多美元。
有些管理者也許能做到戒驕戒躁，但面對虛幻前景的誘惑他們卻難以自持。
當然，并不是說只要出現上述四種情況，企業就必死無疑。人有一種糾正干擾和偏差的功能，組織也如此。但是，當這種功能長期失靈時，崩潰就難以避免了。
所以，要學會居安思危，在危機萌芽的時候，一旦發現，就要行動起來把它無聲無息的消滅掉。
附：融資，向銀行貸款的幾種形式
銀行是專門經營貨幣信用的特殊企業，它以一定的成本聚集了大量儲戶的巨額資金，然后把這些資金運用出去賺取利潤。銀行除一部分用于投資外，大部分都用于發放貸款。銀行就像一個資金“蓄水池”，隨時準備向符合其條件的企業提供他們所需要的各種期限和數額的貸款。其貸款形式具體可分為：
（1）抵押貸款，即指借款人向銀行提供一定的財產作為信貸抵押的貸款方式。
（2）信用貸款，即銀行僅憑對借款人資信的信任而發放的貸款，借款人無須向銀行提供抵押物。
（3）擔保貸款，即以擔保人的信用為擔保而發放的貸款。
（4）貼現貸款，即指借款人在急需資金時，以未到期的票據向銀行申請貼現而融通資金的一種貸款方式。
而這個時候，企業的老總們，在成功的鮮花和掌聲中正春風得意，幾近靡醉。因為企業雖然發出了危險信號，可是企業正蒸蒸日上，一派喜人氣象！
青蛙式企業之死
喪失對危險敏感性的企業幾乎是必死無疑的，這樣的企業可以稱之為“青蛙式企業”。
一個國家、一種文明的滅亡不會毫無征兆，早在2000多年之前，韓非子就在其《亡征》一文中總結歸納了國家滅亡的種種征兆。企業的死亡亦如此，在“臨死”之前同樣也會出現種種不祥之兆，只是有些可能能夠察覺出來，而有些則鮮為人知。
有一種企業幾乎是必死無疑的，這就是那些喪失危險敏感性的企業。這樣的企業可以稱之為“青蛙式企業”。有人曾做過一個煮青蛙的試驗：當煮好一鍋沸水，把青蛙投進去，青蛙就會立即跳出來；然而，如果把青蛙放進涼水里慢慢加熱，青蛙就會在不知不覺中被煮死——在緩慢的加熱中，青蛙已喪失了對溫度變化的察覺從而未能及時做出求生反應。
回頭看看，我們會發現，當年巨人般的德隆就是這樣一只青蛙。
2003年9月29日，德隆在全國工商聯成立50周年論壇上聲稱：“再有3-5年，德隆將進入世界500強。”表面看，這似乎是德隆歷史上最好的時期：沒有逾期欠賬款，銀行賬戶可支配現金約有11億元。
然而，不到一個月，形勢急轉直下。2003年10月23日，銀監會發布第5號令《商業銀行集團客戶授信業務風險管理指引》，以防范商業銀行對集團客戶的授信風險。10月27日，啤酒花董事長艾克拉木·艾沙由夫外逃，導致啤酒花股票崩盤，并波及整個新疆板塊。不到一年時間，隱秘強悍的德隆轟然倒地。
事實上，“水溫”的變化至少在2001年就開始了。當年4月，郎咸平“炮轟”德隆。其后在金新信托擠兌風波時，在德隆國際15人的董事會上，唐萬新一人力排眾意，決定挽救金新信托，并希望以此為契機全面進入金融行業，打造中國本土第一金融品牌。2002年，德隆向金融領域全面挺進。其實，自2001年后德隆的資金壓力已經很大，其在江浙一帶的融資回報率高達15%-23%，比其他公司高5%以上。不幸的是，德隆并沒有及時對危險慢慢的籠罩做出應有的反應。
哲學家說：“如果一粒沙子消滅了，整個宇宙就會崩潰。”當然，人類還沒有遭遇過這樣的不幸。但從德隆身上，我們也能目睹“微小事件”導致的悲劇性壯觀。一位叫羅恩·懷特海德的美國人曾經證明，在一串多米諾骨牌中，如果每一塊相當于前一塊的1.5倍，第32塊將如紐約世界貿易中心的一幢摩天大樓那么大。只要推倒第一塊骨牌，那么最后一塊——那塊巨大如摩天大樓的骨牌也會轟然倒塌。世貿大廈已經倒了，雖然不是因為遭受了一塊骨牌的撞擊，但這個推論足以讓我們警醒：組織的崩潰有時只需一個小小的力，這與中國古語“千里之堤，毀于蟻穴”所闡釋的哲理如出一轍。
透過現象看本質
那么，究竟是什么原因導致企業會對這樣的“蟻穴”視而不見呢？
第一種情況是組織的麻痹和惰性。
幾年前，日本失敗學會會長、工學院大學教授村洋太郎曾在談到日本企業存在的問題時指出，日本企業文化的一個副作用是培養出了“不看”、“不想”和“不行動”的“三不員工”，形成了“視而不見”和“看見卻不思考”的習慣，使人不能采取準確的判斷和行動。在一個企業中，如果作為“企業最重要資產”的員工成為不愿為企業而思考和行動的機器時，企業即使不倒也會遭遇重大挫折。
第二種情況是管理者的高壓。
喜歡靠高壓手段來統治的管理者往往不喜歡傾聽下屬和普通員工的聲音，特別是不希望別人唱反調。人都有一種趨利避害的本能，因此不論是在封建王朝也好，現代企業也罷，能夠不顧自身利益直言勸諫的“諍臣”不過只是個別。人們之所以更愿意報喜不報憂，是因為從直觀來判斷，報喜更有利于自身，而后者則相反。
哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯也指出，對質疑求真所帶來的威脅、懼怕，會導致員工不愿去探究潛在威脅。一家企業一旦出現這種情況，表明它已身處險地。現代企業處在一個充滿不確定性的環境之中，企業已很難像以往那樣靠一己之力獨撐大廈，員工不但是資產，也是企業探測外界危險的眾多觸角。當員工在感知到風險而不敢向企業領導如實上報時，企業離死亡也就不遠了。
第三種情況是僥幸心理。
這也是最為常見的。破壞性創新的出現和漸成趨勢并非總是伴隨著驚雷，而常常是像星火燎原一樣愈燒愈旺。因此，“舊勢力”尤其是在舊環境里占優勢地位的企業往往心存僥幸。這些企業有的會毫無意外地死掉，有的則會遭到重挫。柯達就是一例。
在長達一個多世紀的時間里，柯達是膠片行業當之無愧的領袖。然而，從20世紀90年代開始，這個膠片巨無霸出現了盛極而衰的先兆。1992-2004年，該公司多次重組，但仍止不住營業收入和利潤的顯著下滑，其直接原因就是數碼成像技術的興起。不可思議的是，柯達卻是世界上第一臺數碼相機的發明者。
柯達之所以會陷入困窘之境，很重要的一個原因就是心存僥幸，認為膠片行業的滑落速度不會太快，它還能從中榨取到最后的利潤。2003年，柯達曾預測膠片銷量年下滑速度大約為7%；而到2004年9月，柯達前CEO鄧凱達預期，在未來3年內膠卷需求的下滑速度極可能達到16%。
在某些情況下，因僥幸心理而漠視危險可能會導致無法挽回的重大災難。美國遭“9·11”恐怖襲擊之前，美國情報部門曾截獲先兆性情報，但未引起足夠的重視。在我國發生的一些重大生產事故中，也能看到僥幸心理的影子。
第四個原因是過分樂觀。
這又可分兩種情況：一是因以往的成功而產生過分樂觀的情緒；二是管理者被海市蜃樓般的前景所蒙蔽，使之看不到潛藏的危機。失敗是可怕的，成功同樣也是可怕的。“失敗乃成功之母”反過來也同樣成立。在我國倒下的眾多企業中，不乏曾經輝煌過的企業。
因過去的成功而導致今天失敗的現象并不難解釋。在某個地方放一些香蕉，然后引誘猴子去覓食，如果只放一次，猴子可能下次不會再去；如果多放幾次，猴子就會形成條件反射，即使不再放香蕉它也會去，因為它認為那地方會有吃的。人像動物一樣會形成條件反射。多次成功后，有些人就會依據習慣做事，甚至總結出一套套成功公式，結果如何可想而知。UT斯達康當年抓住一次千載難逢的發展機遇，依靠小靈通的市場機會迅速發展壯大，最鼎盛的時候，小靈通為公司帶來了25.93億美元之巨的年收入。但“成于抓住機會，敗也依賴機會”，UT斯達康的高層不是沒有危機意識，他們也一直在尋找新的產品方向，但他們太想找到另一個“千載難逢的發展機會”了，結果投資巨大，最終卻落得茫然四顧，2005年巨虧4億多美元。
有些管理者也許能做到戒驕戒躁，但面對虛幻前景的誘惑他們卻難以自持。
當然，并不是說只要出現上述四種情況，企業就必死無疑。人有一種糾正干擾和偏差的功能，組織也如此。但是，當這種功能長期失靈時，崩潰就難以避免了。
所以，要學會居安思危，在危機萌芽的時候，一旦發現，就要行動起來把它無聲無息的消滅掉。
附：融資，向銀行貸款的幾種形式
銀行是專門經營貨幣信用的特殊企業，它以一定的成本聚集了大量儲戶的巨額資金，然后把這些資金運用出去賺取利潤。銀行除一部分用于投資外，大部分都用于發放貸款。銀行就像一個資金“蓄水池”，隨時準備向符合其條件的企業提供他們所需要的各種期限和數額的貸款。其貸款形式具體可分為：
（1）抵押貸款，即指借款人向銀行提供一定的財產作為信貸抵押的貸款方式。
（2）信用貸款，即銀行僅憑對借款人資信的信任而發放的貸款，借款人無須向銀行提供抵押物。
（3）擔保貸款，即以擔保人的信用為擔保而發放的貸款。
（4）貼現貸款，即指借款人在急需資金時，以未到期的票據向銀行申請貼現而融通資金的一種貸款方式。
